In zee met Tata

De Antwerpse maritieme en logistieke dienstverlener Ahlers tekende in India een samenwerkings- overeenkomst met een dochter van de gigantische Tata-groep, ‘s lands grootste industriële conglomeraat. Trends sprak er met een topman van Tata.

Mumbai (India).

Zowat anderhalve maand geleden ondertekende Christian Leysen, voorzitter van Ahlers, in Mumbai (vroeger Bombay) een memorandum of understanding met Forbes Gokak Ltd. Die onderneming haalt met uiteenlopende activiteiten (zoals katoengarenproductie, textiel, engineering, shipping…) een omzet van 3,5 miljard roepie (ruwweg 2,7 miljard frank) en maakt deel uit van ‘s lands grootste privé-businessimperium, de Tata-groep (270.000 werknemers; meer dan 8 miljard VS-dollar omzet, waarvan 1 miljard dollar export).

Onder de naam Fab Logistics trokken Forbes en Ahlers een samenwerking op gang die er in de praktijk op neerkomt dat binnen de Forbes-structuren drie Indiërs voortaan een dedicated team vormen dat zich exclusief toelegt op de goederentrafieken van en met Ahlers. “Voorlopig geen grote investering,” erkent chief executive director Albert Weynen van Ahlers, “maar het is de bedoeling dat we hier binnen twee jaar opnieuw staan, om een joint venture te ondertekenen.” Fab Logistics past in de strategische optie van de maritieme en logistieke dienstverlener Ahlers om zich vooral op niet-gecontaineriseerd vervoer toe te leggen en daarin een door-to-door-service te leveren. “In containervervoer is deur-tot-deur al langer de regel. Maar nu zien we dat ook in projectladingen en break bulk – zeg maar de grotere industriële goederen die niet gecontaineriseerd kunnen worden, zoals bijvoorbeeld machines – de klant verlangt dat het héle transporttraject door een enkele partij wordt uitgewerkt. We moeten dus verder gaan dan het maritieme luik en ook het voor- en na-transport over land organiseren,” legt Weynen uit. “Fab Logistics verzorgt precies die inlandlogistiek voor de goederenstromen die in de Indiase havens arriveren. En het voortransport van de goederen die van daaruit vertrekken (meestal wél in containers). Lijndiensten tussen Antwerpen en Indiase havens zijn er genoeg, maar wij zijn het enige Belgische bedrijf dat die door-to-door-prestatie kan leveren in volledig eigen organisatie,” vervolgt directeur Luc Maton, verantwoordelijk voor de business ‘East ofSuez’.

“Een container versturen van Antwerpen naar New York kan het kleinste kind. Maar van Hyderabad, diep in India, naar het achterland van het Nigeriaanse Lagos? Precies op dergelijke moeilijke markten – zoals ook de Baltische staten en Rusland waar onze internationalisering een goede vijf jaar geleden begon – werken wij ons graag in.”

Ahlers was al langer de Antwerpse agent van de Shipping Company of India, een staatsrederij. In import (vooral granietblokken en staal) en export met India behandelde het vorig jaar 195.000 ton vracht en 5500 TEU’s (twintig-voetcontainers). Met Fab Logistics anticipeert het nu op de te verwachten groei van het niet-gecontaineriseerd vervoer, de projectladingen naar dat land: er dienen de komende jaren immers enorme infrastructuurwerken te gebeuren, er zullen veel nieuwe fabrieken worden gebouwd.

Voor de trafieken in de andere richting, naar Europa, promoot Ahlers uiteraard toegangspoort Antwerpen en zijn eigen logistieke diensten. “Maar we beperken ons niet tot die stromen over en weer,” zegt Maton. “We pakken ook ‘lokale’ trafieken en cross-trade aan, niet gerelateerd aan Europa – tussen India en West-Afrika bijvoorbeeld, of nog, tussen China en Brazilië.”

Azië staat vandaag

al voor 30% tot 40% van de totale Ahlers-business. “We hebben een joint venture met de Port Authority in Shanghai (sinds vier jaar), een representative office in Peking (twee jaar), een eigen kantoor in Singapore (anderhalf jaar) en een in Java (sinds november 1998), en momenteel kijken we naar Zuid-China en Korea,” zegt Weynen. “Zonder de Aziatische crisis zouden onze activiteiten in dit werelddeel al heel winstgevend zijn. Maar nu nog niet, dus. De eerstkomende jaren zullen moeilijk zijn – zeker indien China zijn munt zou devalueren – maar voor begin volgende eeuw zijn we hoopvol.”

De ‘gele koorts’

heeft India zelf niet opgelopen, maar het ondervindt er indirect wel de weerslag van. Zijn staalindustrie bijvoorbeeld heeft momenteel af te rekenen met goedkopere Koreaanse import. En de groei van het bruto binnenlands product (BBP), die begin 1998 nog op 7% werd geraamd, zal uiteindelijk minstens 2% tot 3% lager zijn uitgekomen.

Maar: ” India is not affected by the Asian crisis, it is affected by itself,” zo luidt de stelling van vele westerse zakenlui. Het aantreden van de rechtse, hindoefundamentalistische regering- Vaypajee in 1997 deed investeerders vrezen voor een terugdraaien van de in 1991 opgestarte economische liberalisering. De atoombomtesten in maart 1998 zetten een domper op de buitenlandse handel. De import- en andere taksen blijven hoog. En de corruptie lijkt onuitroeibaar, al beginnen nu ook de Indiase zakenkringen er luidop tegen te protesteren.

De bouwers van India

Dr. Freddie Mehta is in India een befaamd econoom met ook een indrukwekkend bedrijfspalmares. Hij is niet alleen chairman van Forbes Gokak Ltd. maar ook van Siemens India en nog een rist andere bedrijven. Hij zetelt in de board of directors van Tata Sons Ltd., de spilholding in het zakenimperium van de familie Tata, die met 88 bedrijven actief is in staalindustrie, chemie, agrobusiness, engineering, auto- en vrachtwagenconstructie, bouw, telecom, informatica, verzekeringen, noem maar op. En hij is inzake financiën en strategie de rechterhand van topman Ratan Tata.

Het was diens voorvader Jamsetji Tata, een visionair man, die in de jaren 1870 de basis legde, met een textile mill ergens in centraal India. Hij voorzag dat het land technisch en wetenschappelijk opgeleide mensen nodig zou hebben. Dus stichtte hij het Indian Institute of Science (vandaag nog steeds gefinancierd door de Tata Trust), waar onder meer de grote Indiase nucleaire geleerden studeerden en werkten – wat de Amerikanen doet zeggen dat Tata verantwoordelijk is voor de Indiase atoombom.

Hij besefte dat het land zonder staal en energie nergens zou staan. ” So we went into steel, we went into power,” zegt Freddie Mehta. “Premier Pandit Nehru gaf ons in 1957 het grootste compliment door te zeggen dat onze stichter eigenlijk een one man planning commission was. We zaten ook vaak op het domein van de ‘publieke sector’. Onze ontwikkeling is gelopen langs de lijn van ‘wat heeft de natie nodig’, eerder dan ‘wat wil de consument’. Omdat we die twee lang – te lang – als identiek beschouwden.” Mehta zegt het met een tikje fierheid, maar beseft dat er een keerzijde aan was. “We zijn ‘s lands grootste particuliere conglomeraat geworden. We waren dat in 1947 aan de vooravond van de onafhankelijkheid, we zijn dat vandaag nog steeds. We zijn onder meer de grootste producent van (zware en lichte) vrachtwagens in India, en de zevende in de wereld; we zijn de grootste theeproducent ter wereld; we horen bij de mondiale topdrie van soda-producenten enzovoort; we hebben joint ventures gesloten met groten als IBM, Mercedes-Benz, AT&T… Kwantitatief klinkt dat allemaal mooi, maar kwalitatief moeten we veranderen. In een periode van globaliserende concurrentie kunnen we niet langer ons geld en onze managementcompetentie spreiden over 88 bedrijven – waarvan 39 beursgenoteerd, goed voor 8% van de totale Indiase marktkapitalisatie – in 42 verschillende sectoren.”

Het denkwerk

daaromtrent is binnenshuis al een aantal jaren aan de gang, met als basis de vaststelling dat zes bedrijven uit die groep tekenden voor 82% van de totale omzet en 75% van de winst. Waarom dan niet concentreren op die zes – Tata Iron and Steel Company (Tisco), Tata Engineering and Locomotives (Telco), Tata Chemicals, Tata Tea, Tata Electric en Indian Hotels – en de rest afstoten? Freddie Mehta: “Bijna iedereen gaat akkoord dat we ons moeten terugtrekken uit activiteiten die te klein, te marginaal zijn. Maar je mag het ‘buzzword’ core competence‘ niet te strikt opnemen, want dat is even nefast als ongecontroleerd diversifiëren. Een voorbeeld: onze stichter stapte in 1904 in de hotelbusiness, waar hij niet het minste benul van had, maar Indian Hotels is wel een van de grote successen geworden!”

De daarnet genoemde “grote zes” uit het imperium hebben het nadeel alle nogal gevoelig te zijn voor cyclische fluctuaties. Dus moet daar volgens Freddie Mehta een soort beschermingslaag omheen gebouwd worden, van twaalf tot vijftien bedrijven uit de groep die minder of niet aan dat euvel lijden. En daarin heeft volgens hem Forbes Gokak, de partner van Ahlers, wellicht een plaats.

Er zal trouwens niet alleen gedesinvesteerd worden, Tata engageert zich ook steeds sterker in een aantal nieuwe sectoren, zoals verzekeringen, olieontginning (in joint venture met Total), en – meest zichtbaar – in informatietechnologie, waarin India uitblinkt: Tata Consultancy Services is het grootste Indiase softwarehuis, met voor boekjaar 1997-1998 een omzet van 9,5 miljard roepie op een totale Indiase markt – inclusief export – van 65 miljard roepie (of 1,75 miljard VS-dollar).

De winstcijfers van de Tata-groep zijn de voorbije jaren wel pover geweest, wat andere binnen- of buitenlandse groepen wel eens in de verleiding zou kunnen brengen om daar middels een vijandige overname verandering in te brengen. Typisch voor de structuur van de Tata-groep is het vaak erg kleine rechtstreekse kapitaalbelang van de familie in de diverse bedrijven – soms niet meer dan een paar procenten – ook al wordt dat precies uit vrees voor raiders de jongste jaren stelselmatig opgetrokken. Freddie Mehta: “Het heeft te maken met de ‘filantropische neigingen’ die de familie altijd heeft vertoond. In de spilholding Tata Sons heeft de in 1932 opgerichte Tata Trust, die zich bezighoudt met educatieve, caritatieve en andere menslievende doelstellingen en die door de overheid gecontroleerd wordt, vandaag 60% van de aandelen én van de uitgekeerde winsten. Tot 1997 was dat zelfs nog 82%.”

BEHALVE HET HERSTRUCTUREREN

van zijn groep, het opdrijven van zijn participaties en het afhouden van ongewenste overnemers heeft Ratan Tata momenteel één ander groot aandachtspunt: de Indica, een nieuwe kleine 1,4 liter-auto, die bij de jongste jaarovergang werd gelanceerd. Het is de eerste personenauto die volledig werd ontwikkeld en gebouwd in India – door Tata Engineering & Locomotives (Telco), dat eerder al de vrachtwagens afleverde die nu 70% van de Indiase markt beheersen. Met de Indica neemt Tata het als nieuwkomer op tegen Maruti Udyog, een 50/50 joint venture van de Indiase overheid met Japanner Suzuki die 83% van de markt heeft.

Als de Indica ooit wordt geëxporteerd, kan Ahlers de logistiek misschien organiseren?

RAF PAUWELS