1 MAAK GEBRUIK VAN (HET NETWERK VAN) JE NETWERK

Netwerken heeft vaak een negatieve bijklank. De associatie met recepties afschuimen en verkopen is nooit ver weg. "Nochtans is de verkoop van een product of dienst zeker geen doel op zich," zegt Jan Vermeiren van Networking Coach, gespecialiseerd in trainingen, presentaties en coaching op het vlak van netwerken. "Het kan wel het gevolg zijn van een goed contact in je netwerk.
...

Netwerken heeft vaak een negatieve bijklank. De associatie met recepties afschuimen en verkopen is nooit ver weg. "Nochtans is de verkoop van een product of dienst zeker geen doel op zich," zegt Jan Vermeiren van Networking Coach, gespecialiseerd in trainingen, presentaties en coaching op het vlak van netwerken. "Het kan wel het gevolg zijn van een goed contact in je netwerk. Echte netwerkers geven zonder iets terug te verwachten. "Mensen denken te vaak op korte termijn. Ze komen iemand tegen en willen onmiddellijk iets gedaan krijgen van die persoon. Netwerken gaat net over het opbouwen van relaties, op lange termijn," verklaart Vermeiren. "Netwerken doe je trouwens niet alleen op seminaries, recepties of andere ontmoetingsplaatsen, maar ook intern in het bedrijf. Een netwerk zorgt ervoor dat de juiste mensen in een bepaald project zitten, of helpt bij het uitbouwen van de carrière binnen het bedrijf." Netwerkers vinden iedereen interessant als contact, want ze weten nooit wie zij op hun beurt kennen. "De echte kracht van je netwerk zit immers in de tweede graad, namelijk het netwerk van jouw netwerk. Veel mensen beperken hun netwerk meestal tot de personen die ze zelf kennen. Wij zullen misschien nooit klant of leverancier van elkaar worden, maar kunnen elkaar wel voort helpen." "Daarom is jezelf goed voorstellen zo belangrijk," onderstreept Jan Vermeiren. "Weinig mensen slagen erin om zich zo voor te stellen dat de toehoorders het ook onthouden. Als ze niet weten wat je in je mars hebt, hoe kunnen ze het dan doorvertellen aan hun netwerk? Op die manier verlies je een groot gedeelte van de kracht van je netwerk." Een handige truc is de elevator story: je verhaal vertellen in de tijdspanne die normaal nodig is om in de lift op de gelijkvloerse verdieping te stappen en er terug uit te komen op de tweede verdieping. Wat mag in zo'n elevator story komen en wat niet? "Gebruik zeker geen vakjargon of een algemene inleiding die iedereen in je sector kan gebruiken," zegt Vermeiren. "Zeg wat je doet in plaats van je functie te vermelden, benadruk wat jou speciaal maakt om te netwerken en vermijd de woorden 'ik ben maar...'." Wanneer zit iemand in je netwerk? "Er bestaan veel definities," zegt Vermeiren. "Voor mij is een contact iemand die ik kan opbellen en die weet wie ik ben. Daar bestaan verschillende gradaties in. Het gaat van iemand die ik één keer gezien heb, maar wel een goed contact mee had, tot iemand die ik heel goed ken. Veel mensen proberen zoveel mogelijk mensen te kennen, maar het is belangrijker om te kijken wat je doelen zijn en wie de best geplaatste persoon is om dat te bereiken. Dan weet je beter van welke organisaties je lid moet worden, zowel extern als intern." Ook het online netwerken vindt steeds meer ingang. "Veel mensen vergeten echter dat het een andere vorm van communicatie is," zegt Vermeiren. "Bestook de mensen niet met berichten. En als je iemand wil uitnodigen tot je netwerk, gebruik dan zeker niet de standaard uitnodigingsmail. Dat roept niet alleen weerstand op tegenover de online-toepassingen, maar ook tegen jezelf." Telefoons, e-mails, collega's die binnenlopen, vergaderingen, ... Voor veel mensen een dagelijkse bron van frustratie omdat ze hun werk niet gedaan krijgen. Timemanagement kan een oplossing bieden, maar vaak verval je na een week opnieuw in de oude patronen of ben je alleen bezig met het opstellen van lijstjes. Werkt een opleiding timemanagement dan niet? "Toch wel," zegt Paul De Bruyne van b-smart, gespecialiseerd in IT-, taal-, management- en communicatietrainingen. "Maar mensen vergeten vaak om alles wat ze leren, toe te passen in hun eigen context: wat werkt voor mij, mijn afdeling, mijn team, mijn bedrijf? We denken ook vaak dat we anderen kunnen veranderen. Misschien kunnen we nog van onze medewerkers eisen dat ze georganiseerd werken en timemanagement toepassen, maar wat met klanten en leveranciers? Die kun je toch niet verplichten om een opleiding te volgen? Het is niet mogelijk om je omgeving te veranderen, je moet jezelf aanpassen aan de omgeving. Voor een opgeruimd bureau, alles onthouden of omgaan met je e-mail, heb je immers niemand anders nodig." "Heel wat principes die in boeken over timemanagement worden beschreven, zijn ook verouderd," legt Paul de Bruyne uit. Hij geeft als voorbeeld de matrix van dringendheid en belangrijkheid. "Het is duidelijk wat je te doen staat met dringende/belangrijke taken en niet dringende/niet belangrijke opdrachten," zegt Paul De Bruyne. "Zaken die belangrijk zijn, maar niet dringend laat je gewoon hangen. Maar wat doe je met taken die dringend zijn, maar niet belangrijk? Wat als de baas met een stomme vraag komt. Dat noem ik een blinde vlek, waaraan veel mensen zich laten vangen. Eigenlijk bestaat alleen een dringende en belangrijke taak, daarop moet je je concentreren. Bij deze matrix geven ze vaak ook nog punten aan de mate van timing en belangrijkheid, maar op den duur ben je alleen bezig met het maken van lijstjes waardoor je veel tijd verliest." Nog zo'n oude methode is om je e-mail slechts twee keer per dag te bekijken. "Dat is een mooie theorie, maar ik denk dat weinig mensen in hun job die luxe hebben." Paul De Bruyne raadt aan om alle inputkanalen zoveel mogelijk open te houden en snel te schakelen. "Lees je e-mail wanneer je wil, maar beslis. Mensen proberen immers de hoeveelheid werk op te lossen door alles onmiddellijk te doen, maar dat is fout. Het komt erop aan om onmiddellijk te beslissen. Kan ik de taak dumpen, delegeren, later doen of binnen de 60 seconden uitvoeren? Of samengevat: wie doet wat tegen wanneer?" Paul De Bruyne maakt hierbij een onderscheid tussen indirecte en directe input. De indirecte input zoals een e-mail, fax, brief, voicemail of sms heeft een inbox. "Die kun je behandelen wanneer je zelf wil. Met de directe input zoals je eigen gedachten, spontane binnenlopers of een gesprek aan de telefoon, moet je onmiddellijk iets doen, want ze hebben geen inbox. Wat doen de meeste mensen met de directe input? Ze zeggen dat ze het straks zullen doen en proberen het te onthouden. Het kortetermijngeheugen is echter niet eindeloos en ze vergeten het. Terwijl ze van die directe input makkelijk een indirecte input kunnen maken door het neer te schrijven op papier of op mail." Hoe kan ik een goede coach zijn en tegelijk een duidelijk kader zetten voor mezelf en mijn medewerkers? "Met die vraag worstelen heel wat bedrijfsleiders," zegt Peter De Prins van LinkPower, dat leiderschapstrajecten voor topmensen uittekent. "Vaak zie je bedrijfsleiders die heel goed weten wat ze moeten doen op het vlak van strategie of efficiëntie, maar bij de uitvoering ervan het heel moeilijk hebben op het niveau van mensen. Vanuit die onwetendheid kiezen ze vaak de makkelijkste manier: ik ben de baas en je moet het zo doen, maar dat is niet meer van deze tijd. Vaak zijn ze ook te zacht en krijgen dan de reactie dat er te weinig leiding is en geen duidelijk kader." Een duidelijk kader moet gebaseerd zijn op waarden en overtuigingen. "We vragen aan de bedrijfsleider wat hij belangrijk vindt als persoon voor het bedrijf en wat de medewerkers belangrijk vinden, niet vanuit hun functie maar hun mens-zijn. Daaruit volgt dan een waardenpakket. Als ik bijvoorbeeld weet dat voor de meeste medewerkers in team werken belangrijk is, dan zal ik ze ook die kans geven. In plaats van de salesvergadering met drie mensen te houden, kun je een keer per maand het hele team erbij betrekken. Dat geeft misschien niet onmiddellijk meerwaarde aan de resultaten, maar het samenzijn speelt in op dat teamgevoel. Het zijn vaak heel simpele ingrepen die onmiddellijk toepasbaar zijn." Melanie De Vrieze