In de leer bij Mr. Proper en Captain Iglo

Is een baan bij Procter & Gamble of Unilever de gedroomde carrièrestart voor managers? “Ik werd in een gouden pakje gestoken en moest bij huisvrouwen langsgaan,” zegt Luc De Leersnyder. Het is niet voor niets geweest: De Leersnyder kwam later onder meer aan het hoofd van VTM. En hij is niet de enige die veel heeft geleerd bij de detergentenproducenten. Alumni doen hun verhaal.

W asmiddelenreclame. Alles wat zogezegd fout is aan marketing en reclame wordt onder die noemer geplaatst. Als een politicus wat meer reclametechnieken gebruikt om verkozen te raken, wordt hem meteen aangewreven dat hij de politiek “als een doos zeeppoeder” verkoopt. Is er kritiek op televisiereclame, dan is de wasmiddelsector geheid de kop van Jut. Toch is menig briljant manager zijn loopbaan bij Procter & Gamble ( P&G) of Unilever begonnen, twee van de grootste producenten van zogenaamde fast moving consumer goods. De twee bedrijven zijn ook grote adverteerders. Honderden miljoenen franken steken ze in mediareclame, en ze geven nog eens zoveel uit aan below-the-line-activiteiten.

Marketing en de markt staan hoog in het vaandel bij P&G en Unilever. Hun bedrijfsimago is bij het grote publiek niet erg groot. Vraag de man of vrouw in de straat welk bedrijf er achter Dash, Dreft, Pampers, Pantène, Allways of Mr. Proper staat, en de naam Procter & Gamble zal amper genoemd worden. Hetzelfde geldt voor Unilever-producten als Iglo, Dove, Omo, Coral, Lipton Icetea, Planta of Solo. Zelfs de mensen die later die producten aan de vrouw moesten zien te brengen, hadden als student nauwelijks benul van wie of wat P&G of Unilever was. Maar de tijd die ze bij een van die twee doorbrachten, heeft de rest van hun carrière bepaald. De marketingsystemen die ze daar leerden, kwamen hen later bij andere bedrijven van pas.

Van Gouden Man tot assistent brand manager

Luc De Leersnyder is tegenwoordig chairman van de Belgische vestiging van het reclamebureau Publicis. Eerder was hij algemeen directeur van VTM na een internationale carrière bij het reclamebureau Young & Rubicam. Maar zijn eerste job was bij Procter & Gamble in de woelige jaren zestig. De Leersnyder begon helemaal onderaan de ladder.

“Ik was jobstudent in Gent. In die periode moest je onafhankelijk zijn en daarom betaalde ik mijn studie zelf. De jobdienst belde me en zei dat een groot bedrijf iemand nodig had om in Brussel promotie te voeren.” Centraal in de promoactie bleek de Gouden Man van Ariel, Dash en Tide te staan. De Leersnyder: “Ik werd in een gouden pakje gestoken en moest bij huisvrouwen langsgaan. Als ze een van die wasmiddelen in huis hadden, kregen ze een prijs. Dat heb ik een maand gedaan.” Het was De Leersnyders eerste contact met P&G.

Na zijn rechtenstudie ging hij aanvankelijk elders werken. Een advertentie van P&G waarin het bedrijf naar MBA’ers zocht, deed hem in zijn pen kruipen. Het stak hem dat de multinational alleen MBA’ers vroeg. Het resultaat was dat De Leersnyder aan de selectietests mocht deelnemen en uiteindelijk als assistent brand manager bij Ariel begon.

De studentenperiode bleek ook bepalend voor Vincent Laureyssens, nu directeur van The Sales Machine na marketingjobs bij Europcar en Camel en een managementfunctie bij het designbureau Zest. Hij studeerde handelsingenieur aan de UCL in Louvain-la-Neuve en vervolgens marketing aan de Erasmus Universiteit van Rotterdam. “Ik was in Louvain-la-Neuve verantwoordelijk voor verschillende studentenprojecten en we hadden daar sponsors voor nodig. Zo ben ik in mijn derde jaar met P&G in contact gekomen – het doet veel rond rekrutering op de campussen.” Laureyssens besloot zijn licentiaatsverhandeling aan het rekruteringswerk van P&G te wijden. Het bedrijf staat bekend als een van de beste marketingondernemingen en Laureyssens vroeg zich af of het ook op het vlak van mensenmarketing een hoogvlieger was. Het antwoord was voor hem duidelijk: in 1991 trad hij er zelf in dienst.

Maar P&G zocht en zoekt niet alleen marketeers. Hendrik Soete, adjunct-directeur-generaal bij de groep AVEVE, las in een advertentie dat P&G managers voor de productie-eenheid in Mechelen zocht. “Ik wilde via Procter kennismaken met de industrie,” zegt Soete. Als bijna-doctor in de landbouwwetenschappen (hij trad vier maanden voor zijn doctoraat in dienst) kreeg hij een opleiding van drie maanden waarin hij alle aspecten van het productieproces voorgeschoteld kreeg. Ook draaide hij mee aan de machine. “Daar hecht P&G veel belang aan,” aldus Soete.

Een hele filosofie op één A4’tje

Luc De Leersnyder werkte acht maanden als assistent brand manager bij Ariel. Daarna ging hij zes maanden op salestraining. Dat waren tot diep in de jaren tachtig de geplogenheden van het bedrijf. Op die manier kregen de nieuwelingen een beter inzicht in wat er op het terrein gebeurde. Binnen het bedrijf was het ook een sport om een stunt uit te halen in de periode dat een assistent in de verkoop zat. Volgens de overlevering was Mark Vanmoerkerke (nu Sunparcs) in zijn tijd erin geslaagd om GB een reuzenbestelling voor Pampers te laten tekenen. Hoe groot die was, merkte men pas toen de vloot vrachtwagens bij GB kwam oprijden. Naar verluidt kon zijn opvolger de eerste maanden nauwelijks Pampers kwijt aan GB… “Dankzij die salestraining weet je hoe een display in de winkel werkt. Door de goede begeleiding kon je geen onherstelbare stommiteiten uithalen,” zegt De Leersnyder.

Vincent Laureyssens kwam tien jaar geleden bij P&G. De verplichte zes maanden salestraining was toen al afgevoerd. Toch bestond er een duidelijke link met de verkoop. “Het leven van P&G wordt gedreven door de Nielsen-cijfers ( nvdr – de marktaandelen in de supermarkten). Die verschijnen elke twee maanden en die werden dan geanalyseerd met het salesdepartement om te weten wat de impact van een actie bij bijvoorbeeld GB was. Als de verkoop met 3% was gestegen, ging je na hoe die er gekomen was,” aldus Laureyssens. De sterkte van P&G was volgens De Leersnyder dat het bedrijf zijn assistenten leerde hoe ze complete rapporten moesten schrijven, inclusief analyses, syntheses, conclusies, indicated actions, budgetten. “Je werd opgeleid om eruit te halen wat relevant is en wat niet. Conclusies alleen waren niet genoeg. Er moesten ook indicated actions zijn. En dat werd verondersteld op één, maximaal twee pagina’s te kunnen.”

Dat is de beroemde one page memo van Procter. Alles wat je te zeggen hebt, moet op één A4-velletje kunnen. De Leersnyder vergelijkt het met de manier van lesgeven van de jezuïeten. “Eerst moest je de grammatica en de woorden leren en pas dan mocht je een roman lezen.”

Wie een te lange memo schrijft, krijgt die van zijn directe overste terug. “Op één rapport kreeg je van je directe baas wel vijf of zes correcties voor het naar het management ging,” zegt Laureyssens. Hendrik Soete: “Je begint met de besluiten, dan de justification en recommendation. Op die manier leer je je ideeën helder en duidelijk te formuleren.” Soete beperkt zich nu nog tot memo’s van één velletje.

Geen fouten maken is ook frustrerend

“Voor sommigen is die manier van rapporteren frustrerend, maar dat hangt af van je baas en je eigen persoonlijkheid. Als je alles voor je werk doet, dan kan het moeilijk zijn,” zegt Laureyssens. Volgens Soete is de grote verdienste van het systeem dat de procedures duidelijk zijn. “Je had de gelegenheid niet om iets verkeerd te doen. Creativiteit en initiatief werden gekanaliseerd. Als je jong bent, is dat beklemmend. Maar achteraf begrijp je de zin ervan.”

Voor de ex-Procterianen is dat ook vaak een reden om het bedrijf de rug toe te keren. Soete ging na drie jaar weg bij P&G: hij wou van de parachemie (detergenten) naar de voedingssector overstappen, én hij had genoeg van de procedures. “Het probleem was dat je geen fouten kon maken, dat je leerde door ervaring op een gestructureerde manier. Je zult dan niet dezelfde fouten van je voorgangers maken maar als je jong bent, wil je er zelf een lap op geven.”

Vincent Laureyssens hield het na een jaar voor bekeken. Hij voelde dat hij er zijn dynamisme niet kwijt kon en verlangde naar een Frans bedrijf in plaats van het Amerikaanse Procter. “Een Amerikaanse onderneming is heel strikt en formeel. Een Frans bedrijf is meer relationeel.” Hij ging naar Europcar en vervolgens naar RJ Reynolds (Camel). “Daar had ik meer vrijheid. Bij P&G had je voor alles de toelating nodig. Je kon niets doen zonder. Bij Reynolds had je de volle verantwoordelijkheid voor de eigen markt.”

Luc De Leersnyder stapte van P&G naar de reclamewereld over, eerst DDB (het creatieve topbureau van de jaren zestig en zeventig), later Young & Rubicam (met Procter als klant). “Als je niet oppaste, werd P&G een Kamasutra, een mooi boekje met alleen de technieken. Maar er is méér in de wereld dan zeep. Die structuur kan tot verstarring leiden.”

Volgens De Leersnyder concentreerde P&G zich op de tactiek van ” sustaining a brand” (een merk onderhouden) in plaats van nieuwe merken te lanceren. Inmiddels is het bedrijf enigszins veranderd en trekt het sneller met nieuwe producten naar de markt, zolang ze maar goed bevonden zijn. “Je mocht bij P&G geen nieuw product lanceren als het in een blind test niet door minstens 70% van de proefpersonen was gekozen. Je moest een echte productdifferentiatie kunnen aantonen en het dan op de efficiëntste manier met de beste mensen naar de markt brengen.”

Uitbreken uit het keurslijf

De strakke structuren hielden ook mensen weg bij P&G. Martine Dykmans, general manager van reclamebureau The Communication Company, en Robert Torck, chief operating officer en lid van het executive committee van The Belgian Post Group, zaten beiden in de selectie van P&G én van Unilever. “De bazen maakten het verschil,” zegt Dykmans. “Unilever was menselijker dan P&G en dat heeft de doorslag gegeven.” Voor Dykmans kwam het erop aan bij één van die twee binnen te raken omdat het goede marketingscholen zijn en omdat ze waarde geven aan een cv.

Dykmans begon in 1982 bij Unilever-onderdeel Hartog. Later ging ze naar Mölnlycke en daarna begon ze bij reclamebureau Green Ad (dat nu TCC is). “Je kon er dingen doen binnen bepaalde lijnen, samen met mensen die al ervaring hadden.” Overigens kregen ook de assistent brand managers bij Unilever een salestraining van enkele maanden. Dykmans hoefde niet echt, ze liep met iemand mee. “Men vond dat ik als vrouw geen dozen kon sleuren. Maar mijn mannelijke collega’s kregen wel een salesopleiding.”

Robert Torck verkoos in 1982 ook Unilever boven P&G. Hij studeerde aan het Solvay-instituut en daar besloten de studenten zelf de contactdagen met grote bedrijven te organiseren. Als medeorganisator maakte Torck kennis met bedrijven als KB, Arthur Andersen, P&G en Unilever. Toen hij zelf afgestudeerd was, kon hij zowel bij P&G als bij Unilever aan de slag. “Ik heb beide partijen gezegd dat ik één dag in het bedrijf wilde zijn. Ik heb hen ook laten weten dat ik van de concurrentie een contractaanbieding had,” aldus Torck.

Op basis van die proefdag tekende hij bij Unilever. “P&G is een multinational, Unilever was een multiconcern. Bij P&G voelde je heel duidelijk de uniforme businessaanpak. Je past erin of niet, en dat geeft minder ruimte voor creativiteit. Bij Unilever waren er toen veel minder internationale richtlijnen. Je kreeg veel meer kans om alle facetten van marketing aan te pakken en aan te sturen.” Torck kon als 24-jarige product manager zelf een commercial opzetten voor Unox-soep, tot het ontwerp van de verpakking en het logo toe.

Er is leven na Unilever

Maar of u nu voor P&G of voor Unilever kiest, een van de twee namen op uw cv opent veel deuren. Hendrik Soete ging in 1980 naar Borden International Inc. “Ik kwam daar in een internationale job waarvoor je een doctoraatstitel en talenkennis moest hebben. Maar het feit dat ik van P&G kwam, maakte het verschil. Ik had volgens hen een goede leerschool gehad.” Ook Vincent Laureyssens zegt dat P&G op je cv een goede zaak is. “Als je met headhunters spreekt, is P&G een goede referentie.”

En ook voor henzelf is een vermelding van P&G of Unilever een reden om mensen aan te nemen. Soete zou niet twijfelen om Procterianen binnen te halen. “Je kent hun waarden, je kent hun achtergrond. Bijvoorbeeld het belang van veiligheid, van teamspirit, van je medewerkers graag zien, dat leer je bij Procter. Er werd je een heilig respect voor veiligheid en kwaliteit ingepompt. Een loopje nemen met de kwaliteit of ‘kort door de bocht gaan’ kon niet. In crisismanagement ben ik op die waarden teruggevallen.” Overigens zou Soete ook mensen aannemen die bij Esso, McKinsey of Nestlé gewerkt hebben. Unilever vindt hij iets te gedecentraliseerd om een strakke cultuur te hebben. “Maar dat is subjectief,” geeft hij toe.

Feit is wel dat eenmaal buiten Procter en Unilever het leven anders is. Niet elk bedrijf heeft bijvoorbeeld een Procteriaanse structuur. Dat betekent dat nieuwelingen zich moeten aanpassen. “Ergens was het een verademing,” zegt Soete over zijn vertrek bij P&G. “Maar als het dan eens misgaat, heb je veel minder een structuur om op terug te vallen. De ontwikkeling verliep er misschien wat langzamer door alle procedures, maar je ziet er wel het nut van in.”

Voor ex-Unilever-mensen gaat dat ook op. Na Unilever trok Martine Dykmans naar Mölnlycke. “In het land der blinden is eenoog koning,” zegt ze. “Ik had pas 2,5 jaar ervaring maar je krijgt een heel gestructureerde manier mee om aan de zaken te pakken. Mölnlycke was een groot internationaal bedrijf, maar had in België een kleine marketingafdeling. Je hebt vanuit Unilever een systeem om strategisch te denken, om promoties te plannen. Dat kreeg je met de paplepel ingegoten. Je krijgt er veel mogelijkheden om te leren.”

Marianne Claes werkte tussen 1982 en 1987 bij Procter & Gamble en is nu actief bij VF Europe. Ze geeft grif toe dat ze in die periode “haar MBA heeft behaald”, en ze werd er nog voor betaald ook. Vincent Laureyssens zegt dat hij in zijn ene jaar bij P&G voor dertig jaar marketingervaring heeft opgedaan.

Luc De Leersnyder noemt het reservoir aan talent en geld bij P&G gigantisch. “In het trainen van mensen is P&G bij de beste. Je mocht zes maanden stommiteiten uithalen! Niemand heeft daar nu nog geld voor. In een reclamebureau wordt een assistent na twee meetings al alleen naar de klant gestuurd. Dat is bangelijk.”

Ad van Poppel