Shoe Discount was ingedommeld toen ik er vijf jaar geleden als business unit manager begon. Dezelfde producten werden elk jaar opnieuw aangekocht, de districtmanagers leken bezig aan hun winterslaap. Er was iemand nodig die de keten nieuw leven in kon blazen. Ik heb weken de tijd genomen om de organisatie, de mensen en de procedures te leren kennen.
...

Shoe Discount was ingedommeld toen ik er vijf jaar geleden als business unit manager begon. Dezelfde producten werden elk jaar opnieuw aangekocht, de districtmanagers leken bezig aan hun winterslaap. Er was iemand nodig die de keten nieuw leven in kon blazen. Ik heb weken de tijd genomen om de organisatie, de mensen en de procedures te leren kennen. "Gouden tip: om een bedrijf snel te doorgronden, kan je best gaan samenwerken met IT-managers. Ze kijken heel pragmatisch naar processen en kennen meestal de gang van zaken in heel het bedrijf. Met hen fiets je onmiddellijk door het hele plaatje. Praat je met andere mensen binnen de onderneming, dan krijg je vooral de emotionele kant van het verhaal te horen. Daar wilde ik ook alles over weten, maar eerst had ik nood aan een structuur om te analyseren en cijfers om te vergelijken. Ik vormde me eerst een beeld van Shoe Discount en bracht er daarna een ommezwaai teweeg. Ik veranderde het hele aankoopteam. Wie nog meekon, kreeg een andere uitdaging. Wie dat niet kon, moest gaan. Voor de districtmanagers schreef ik procedures uit. Zodra Shoe Discount een nieuwe start had genomen, zette ik - naast de baanwinkels - de eerste Shoe Discount City's in de markt. Dat zijn er ondertussen zestig. "De chief operating officer van de Belgische poot van Euro Shoe Unie vertrok anderhalf jaar na de start van mijn carrière binnen de groep. Toenmalig CEO Guido D'Hondt vroeg me of hij de stoel die bij de functie hoorde, voor mij mocht warmhouden. Uiteraard. ( lacht) "Ik was op dat moment verantwoordelijk voor de volledige Belgische organisatie, toen nog met Brico waar Euro Shoe Unie de grootste franchisenemer van was. Ik integreerde de aankoopafdelingen van Shoe Discount, Shoes in the Box, Avance en Primo tot één grote aankoopafdeling met specialisten op elk vlak. Bij Shoes in the Box moest ik er weer de schwung inbrengen, want de winkels groeiden niet meer. Opnieuw etalages in de winkels plaatsen - in een stad kan je als winkel niet zonder - nieuwe collecties bestellen, een nieuw marketingbureau aanspreken. En ook: winkels sluiten. Er waren in het verleden vestigingen geopend op locaties waar je geen Shoes in the Box kan hebben. In een gemeente waar er amper jonge mensen zijn, moesten de winkels omgevormd worden tot een Shoe Discount City of ze moesten sluiten." "De familie Vanaudenhove, de familie achter Euro Shoe Unie, stond open voor al die veranderingen. Omdat ik ze overtuigde van de kennis die ik de voorbije twintig jaar in de retailmarkt bijeensprokkelde. Maar ook omdat ik geaccepteerd word door de mensen binnen de onderneming. Met gezag, maar zonder kennis, directeur proberen te spelen over 3000 medewerkers, dat lukt niet. "Ik rapporteer aan de familie en aan de raad van bestuur. De raad van bestuur, die overtuig ik met plannen en cijfers. Je zit in een commerciële omgeving waar cijfers het enige zijn wat telt. Dat is ook zo in een familiebedrijf. Cijfers vormen de basis, daar ben ik heel nuchter in. Als je niet beseft dat je moet meten om te weten, word dan psycholoog. "Hebben we niet te veel korting gegeven? Wat is de omzet per vierkante meter? Hoe zit het met de productiviteit? Elke ochtend, ook in de weekends, kijk ik naar de cijfers en marges van Euro Shoe Unie. Mijn sparringpartner in de familie is CEO Philippe Vanaudenhove. "Bij mijn aanstelling kwam ik vanuit een internationale bedrijfscultuur terecht in een familiebedrijf waar de familie een stap achteruit had gedaan en een CEO de plak zwaaide. Er heerste niet alleen een heel andere cultuur dan in de ondernemingen waar ik voordien werkte, er heerste ook onrust. De rust is weergekeerd nu er opnieuw twee familieleden regelmatig aanwezig zijn in het bedrijf. De emotionele binding, die de werknemers door de familie met Euro Shoe Unie hadden, is ook niet langer verbroken. De komst van een externe bestuurder was voor het personeel een schok omdat ze de familie heel hoog in het vaandel dragen. Een familiebedrijf is toch zachter. Niet minder zakelijk, minder gedreven of minder resultaatgericht, maar zachter van cultuur. "Dit jaar deden we een cultuuronderzoek. Een leuke ervaring voor het personeel omdat het bedrijf zich kritisch en zwak opstelde; en een leerrijke ervaring voor het management. De conclusie van het onderzoek was dat we te weinig communiceren. We stonden daar niet bij stil, want wij zijn nogal strebers en kijken niet altijd of iedereen wel volgt en op de hoogte is. Het klassieke struikelblok, denk ik. "Over het management was er wel tevredenheid. Je mag als manager niet te beroerd zijn om zelf de handen uit de mouwen te steken. In Nederland organiseerden we een wedstrijd. De winkel die de hoogste omzet draaide, hebben we met het hele managementteam een weekend overgenomen. Ik heb toen met veel plezier in de verkoop gestaan." "Toch zou ik als schoenenverkoper niet deugen. ( lacht) Dat zit niet in mijn genen. Ik ben ambitieus, dat steek ik niet onder stoelen of banken. Op mijn achttiende wilde ik eigenlijk naar de modeacademie van Antwerpen, maar toen ik er voor de deur stond om me in te schrijven, bleek dat je erg goed moest kunnen tekenen. Dat was niets voor mij. Ik luisterde dus naar de wijze woorden van mijn ouders en koos voor een algemene ontwikkeling. Ik schreef me in Leuven in als student criminologie. Daarnaast ging ik wel interieurvormgeving studeren om mijn creativiteit te kunnen botvieren. De studie criminologie stopte ik na twee jaar, de opleiding binnenhuisinrichting maakte ik af. Al voor mijn studie afgerond was, begon ik als key accountant bij Mexx. Als 22-jarige keek ik op naar de algemene directeur. Als ik zo oud ben, wil ik daar ook staan, dacht ik toen. Hij was toen 42, precies zo oud als ik nu. "Bij Mexx was ik doorgegroeid tot net onder de algemene directeur toen een headhunter me belde met de vraag om voor Zara te gaan werken. Het Spaanse bedrijf had zich in 1994 pas in België gesetteld en zocht een retailmanager. Ze hebben me zes maanden moeten stalken voor ik naar Zara wilde overstappen. Zolang ik er kansen krijg, ben ik heel loyaal aan een bedrijf. Met in het achterhoofd dat terugkeren naar Mexx altijd mogelijk was, startte ik toch Zara's grootste winkel op de Meir. Ik ben nooit te beroerd geweest om hard te werken, maar de cultuur bij Zara was zwaar en de dagen lang. Vandaag werk ik ook lange dagen, maar indertijd had ik een eenjarige dochter en een zevenjarige zoon. Toen naburige keten We me contacteerde om bij hen de functie van districtmanager op te nemen, twijfelde ik dus minder lang. Ik was er verantwoordelijk voor We Men, de herenwinkels. Toen ik vier jaar later een telefoontje kreeg van Euro Shoe Unie had ik alle grote winkels van We onder de vleugels. Ik was niet op zoek naar een nieuwe baan. Toch ben ik gaan praten. Er was zo'n chemie met Euro Shoe Unie en ik zag zoveel uitdagingen voor een business unit manager dat ik toch de overstap maakte." "Was ik zelf geen business unit manager geweest, ik zou nooit op een goede manier leiding kunnen geven aan mijn mensen. Want ik sta vandaag boven een paar van mijn vroegere collega's. Uiteindelijk komt iedereen die niet rijk geboren is, werken voor zijn geld. Een goede manager zorgt ervoor dat zijn personeel zich ook om andere redenen inzet. Een slechte niet. Dat maakt het verschil. Als vrouw hebben we op dat vlak toch een stapje voor. We hebben het buikgevoel dat een man een beetje mist. Fingerspitzengefühl is voor ons vanzelfsprekend. "Ik heb heel goede mannelijke managers ontmoet, maar vrouwen hebben toch meer emotionele intelligentie. De kloof tussen mannen en vrouwen wordt kleiner, maar ik merk toch dat het moeilijk blijft om een man verschillende dingen tegelijk te laten doen. Er zijn enkele vrouwen die aan mij rapporteren, maar ze focussen zich duidelijk minder op één verhaal. Het zit vrouwen in de genen om te combineren; een baan, kinderen, hobby's. "Toen bij een van de vorige bedrijven waar ik werkte mijn baas met pensioen ging, droeg hij me voor als zijn ideale opvolger. Ik kreeg te horen dat ik perfect was voor de baan, maar ze wilden een man. Enorm kwaad was ik. Dat is toch niet meer van deze tijd? Ik moest niet lang nadenken toen ik even later gevraagd werd om ergens anders te beginnen. Dat is mijn geluk geweest, anders zat ik misschien vandaag nog bij dat bedrijf. Elk negatief punt heeft dan toch iets positiefs. Ik ben er harder van geworden, meer matuur ook als manager. Wie jong is, wil vooral graag gezien worden. Zoveel jaar later besef ik dat ik word aangenomen om resultaat te boeken. En toch: vrouwelijke jaloezie kom je tegen op je weg. ( verontwaardigd) Een vrouwelijke collega zei me ooit dat ik mijn baan toch nooit goed kon doen omdat ik twee kinderen heb. "De ambitie om zelf te ondernemen heb ik ooit gehad. In het bedrijf van mijn ouders kon ik tijdens de vakantieperiodes proeven hoe het zou zijn. Spijtig dat ze graafmachines verkochten, anders had ik ze misschien wel opgevolgd. Door in een familiebedrijf op te groeien, begrijp ik makkelijker hoe onderlinge relaties in zulke firma's zitten. Ik heb ook het gevoel dat ik voor Euro Shoe Unie werk alsof het mijn eigen onderneming is. Daarom blijven er weinig persoonlijke ambities over. Zodra ik klaar zal zijn bij Euro Shoe Unie, wordt het gevaarlijk. Er zijn echter voorlopig nog wel uitdagingen genoeg. Er is bijvoorbeeld de branchevervaging. "De tijd dat mensen naar een zelfstandige schoenenhandelaar in de stad gingen, is voorbij. Alle grote merken bieden vandaag schoenen aan. Zelfs bij Blokker koop je in de zomer teenslippers. Met de verkoop van Primo aan United Sports Group spitsen we ons opnieuw toe op onze corebusiness. Avance krijgt een periferiewinkel waar we ook de collecties van Shoes in the Box en enkele kledingmerken onderbrengen. Daarnaast opent er binnenkort een Shoe Discount met een nieuw concept. We creëerden aparte leefwerelden per doelgroep waarin gecoördineerde discountcollecties te vinden zijn. Zes van die winkels openen dit najaar in België naar het voorbeeld van het pilootproject in Maasmechelen. Euro Shoe Unie kiest dus niet voor expansie, maar voor consolidatie van de bestaande concepten." Sjoukje Smedts