“Ik zet mijn hoed niet naar de wind”

Raf Decaluwé stond acht jaar aan het hoofd van Bekaert. Daarna wilde hij nergens nog CEO worden. “Dat wilde ik geen tweede keer meemaken.” Als adviseur en bestuurder staat hij vooral op zijn onafhankelijkheid. “Ik heb een bepaalde visie, ik ben bereid naar anderen te luisteren, maar ik zet mijn hoed niet naar de wind.”

Een paar weken geleden dook de naam van Raf Decaluwé nog eens op, als nieuwe bestuurder bij de bioscoopuitbater Kinepolis. Het leek een verrassende benoeming. Decaluwé stond tussen 1994 en 2002 aan het hoofd van Bekaert en werkte ook daarvoor hoofdzakelijk in een financieel-industriële omgeving.

“Ik zie het voor mijzelf ook als een uitdaging”, zegt de 61-jarige West-Vlaming. “Ik ken de business niet, maar ik heb begrepen dat Kinepolis in een sector opereert die voor belangrijke uitdagingen staat. De bio-scoopbezoeker heeft vandaag meer en meer keuzemogelijkheden in zijn vrijetijdsbesteding. Voor Kinepolis is het heel belangrijk om zich strategisch goed te positioneren. En dat doe ik heel graag, meedenken met een bedrijf over zijn strategie.”

Die interesse voor strategie had Decaluwé al in zijn Bekaert-periode. Hij is een uitgesproken aanhanger van de denkpatronen van de Canadese managementconsulent Michel Robert, auteur van de bestseller Strategy, Pure and Simple. Diens principes paste hij toe bij de ingrijpende reorganisatie van Bekaerts staalkoorddivisie in het begin van de jaren negentig.

Decaluwé geeft toe dat hij veel te danken heeft aan Bekaert en in het bijzonder aan zijn voorganger als CEO, Karel Vinck. “Ik heb mezelf eigenlijk getransformeerd bij Bekaert. Ik was in 1986 binnengekomen als financieel en administratief directeur. Ook daarvoor bij Samsonite, Fisher-Price en Black & Decker was ik vooral de financiële specialist. Ik voelde me daar zeer comfortabel bij. Tot Vinck me uitdaagde. ‘We hebben een probleem in staalkoord. Ik begrijp het niet en jij met de cijfers in de hand ook niet. Maar er moet iets aan gedaan worden en bij voorkeur door iemand met een sterke analytische geest. Ik wil dat jij dat doet.’ Ik heb een paar maanden getwijfeld of ik uit mijn comfortzone zou stappen, maar uiteindelijk heb ik ingestemd.”

Decaluwé stelde een hecht team rond zich samen en slaagde erin de staalkoordactiviteit recht te trekken waardoor de divisie tegen een substantieel lager kostenniveau kon produceren. Deze succesvolle transformatie was meteen ook zijn entreeticket om CEO te worden toen Vinck in 1994 Bekaert verliet voor Union Minière.

Onder Decaluwé deed Bekaert zijn eerste stappen in China en breidde sterk uit in Brazilië, een beweging waar de groep nog altijd op drijft. Maar geografische expansie was niet de grote uitdaging. “De groei van draad en staalkoord is sowieso eindig. Het kwam eropaan een nieuwe groeipoot te ontwikkelen. Maar dat is als plantjes in je serre zetten, ze water geven en beseffen dat ze niet allemaal bovenkomen.”

Decaluwé had de ambitie om bij Be-kaert te innoveren, hij werkte een strategie uit en begon die te implementeren. Maar hij was nog maar goed en wel begonnen of de raad van bestuur sloeg een andere richting in. “Ik vond onze stap in zonnecellen nochtans een uitstekende beslissing. Het is voor Bekaert een gemiste kans gebleven”, oordeelt Decaluwé, die voorts niet op die periode wil terugkomen. “Ik heb toen voor mijzelf uitgemaakt dat ik nooit nog CEO zou worden. Dit wilde ik geen tweede keer meemaken.”

Streekproduct

Sindsdien is Decaluwé zich gaan concentreren op strategisch advies. “Strategie is mijn hobby”, glimlacht hij terwijl hij koffie schenkt. Het gesprek vindt plaats in de gezinswoning in Kuurne. De drie kinderen zijn het huis uit en vader heeft een slaapkamer omgevormd tot een bescheiden werkruimte.

Om te werken heb je geen luxe nodig – het typeert Decaluwé. De kans dat de man boven zijn stand gaat leven, is klein. Zijn vader werkte in het vlas in het nabijgelegen Ingelmunster en zijn moeder deed het huishouden. Die roots ontvlucht hij niet.

“Ik ben een streekproduct. Ik ben opgegroeid in het Kortrijkse. En hoewel mijn ouders niet echt bemiddeld waren, heb ik de kans gekregen om lang te studeren. Daarom wilde ik na mijn Bekaert-periode ook iets terugdoen voor het lokale bedrijfsleven. Ik heb veel kennis opgedaan in grote, internationale bedrijven en ik deel die graag met lokale kmo’s.”

Maar kmo’s en strategie, dat is een moeilijk verhaal, beseft Decaluwé. “Vlaamse kmo’s hebben nooit de tijd om na te denken over de toekomst. Ik adviseer bedrijfsleiders vaak om een strategieoefening van drie dagen te houden, om eens afstand te nemen en samen met hun team een bedrijfsanalyse te maken. Wel, het merendeel antwoordt dat ze zich geen drie dagen kan vrijmaken. Dat is een kapitale fout.”

“Als je je geen drie dagen per jaar met je sleutelmensen kunt afzonderen, ben je gewoon niet goed bezig. In de eerste plaats omdat het bedrijf blijkbaar niet kan zonder de voortdurende operationele tussenkomsten van de top – wat betekent dat er niemand is die de stok overneemt als je er niet bent. Maar het is veel fundamenteler dat je op een dag met je gezicht tegen de muur loopt als je de tijd niet neemt om na te denken over je business. Dan zie je zaken niet op je afkomen en kan je niet inschatten of je bedrijf ertegen gewapend is.”

Meer dan door het geld wordt Decaluwé bij zijn consultancy gedreven door zijn passie om een bedrijf te doorgronden en de driving force ervan bloot te leggen. “Dat boeit me nog altijd. In die mate dat ik de voorbije jaren soms meer gewerkt heb dan toen ik bij Bekaert was.”

Maar dat was een beetje zijn eigen fout, geeft hij grif toe. “Een strategische analyse maken, duurt normaal drie tot zes maanden. Het probleem was dat de bedrijven die me vroegen, me daarna meestal ook vroegen om de strategie te implementeren. En dan ben je natuurlijk vertrokken.”

“Op een gegeven moment behandelde ik een aantal projecten tegelijk en dat was geen goed idee. Mijn vrouw heeft me er toen op gewezen dat het alleen nog werkenwerken was. Sindsdien ben ik veel terughoudender. Maar het zit wel een beetje in me. Ik voel me niet echt gelukkig als ik alleen maar de professor uithang, een theoretisch kader schep en niets concreets bereik. Er moeten eieren gelegd worden, het kan niet bij kakelen blijven. Ik wil de resultaten zien van wat ik voorstel.”

Sarbanes-Oxley-wetgeving

Tijd om in het zwarte gat te vallen na zijn ontslag bij Bekaert had hij dus niet, ook al omdat meteen een aantal bedrijven bij hem aanklopte met de vraag of hij geen bestuurder wilde worden. “Een dag na mijn vertrek kreeg ik al een telefoontje van de Deense private-equitygroep Axcel, die ik kende omdat ze in een joint venture met Bekaert zaten. Zij waren ook aandeelhouder van de wasmachineproducent Jensen, die een paar jaar eerder gefusioneerd was met Ipso uit Wevelgem. Ze wilden dat ik een analyse van die fusie maakte en bekeek waarom de verwachte schaalvoordelen er niet zo snel uitkwamen.”

Decaluwé kwam tot de conclusie dat er niet veel synergie uit die fusie te halen viel en werd prompt aangezocht om voorzitter van de raad van bestuur te worden. Hij aanvaardde, maar een logisch gevolg van zijn doorlichting was dat de Belgische activiteiten van Ipso in 2006 verkocht werden. Jensen concentreert zich voortaan op de productie en verkoop van grote industriële wasmachines en wassystemen, en is niet meer actief in het segment van de wassalons. Voorts nam Decaluwé mandaten op bij Sidmar, Koramic en Associated Weavers, maar die zijn allemaal beëindigd. “Als mijn rol uitgespeeld is, blijf ik niet zitten.” Ook zijn mandaat bij het Amerikaanse bedrijf Chesapeake Corporation liep in mei af, nadat het bedrijf van de beurs ging. Decaluwé kent het Amerikaanse bedrijfsleven heel goed. Hij studeerde aan de businessschool van de universiteit van Chicago, werkte voor Black & Decker vijf jaar in de VS en was er ook vaak als CEO van Bekaert.

Bij Chesapeake, een bedrijf actief in packaging design en printing, was Decaluwé jaren voorzitter van het auditcomité. In die hoedanigheid zag hij de impact van de Amerikaanse Sarbanes-Oxley-wetgeving, die in 2002 goedgekeurd werd om nieuwe bedrijfsschandalen te voorkomen. “In de VS moet de externe auditor jaarlijks een verklaring afleggen dat de interne controlesystemen van het bedrijf werken en een accurate financiële rapportering toelaten. Daartoe moeten natuurlijk voldoende steekproeven genomen worden. Dat kostte een fortuin. Bij Chesapeake steeg de rekening van de auditor van 1 miljoen naar 2,2 miljoen dollar als gevolg van Sarbanes-Oxley en de tien mensen die op het departement interne audit werkten, konden alleen nog maar daarvoor ingezet worden.”

Grote kuis

Weggesmeten geld, als je de mening van Decaluwé vraagt. “Ik geloof niet in doorgedreven regelgeving. Dat werkt niet. Regels leiden bijna automatisch tot het omzeilen van de regels. Hoeveel juridische achterpoortjes bestaan er niet? Wat mij betreft, is het management verantwoordelijk voor een accurate financiële rapportering en het wordt daarin gecontroleerd door het auditcomité en de raad van bestuur. Als je als aandeelhouder dan toch gefopt wordt, zoals in het geval van Enron of Worldcom, dan is het omdat je management en je bestuur niet deugen. Wel, dan moet je grote kuis houden. Allemaal eruit!”

In België wil men nu ook de ontslagvergoedingen en lonen van CEO’s wettelijk beperken. “Zal ik u vertellen tot wat dat gaat leiden? Als ik als bedrijf een goede CEO wil hebben en die man weet dat zijn opzegvergoeding beperkt is tot een jaar loon, dan zal hij gewoon een sign-on-bonus eisen. Ik zal als het ware tekengeld moeten betalen, nog voor hij aan de slag gaat. Hoe absurd is dat niet? Maar ik garandeer het je, dat is waartoe de wet zal leiden. Ik heb trouwens al dergelijke voorstellen gezien.”

Decaluwé vindt dat topmanagers goed beloond moeten worden. “Als we willen dat onze bedrijven groeien en internationaliseren, dan moet je de beste mensen kunnen aantrekken. En CEO’s van grote, multinationale bedrijven hebben nu eenmaal een globale marktwaarde. Mobiele mensen gaan waar ze het meeste verdienen, zo simpel is het. Als je niet bereid bent om conform de Europese normen te betalen, dan moet je het doen met een tweederangsfiguur.”

Dat er iets gedaan moet worden aan de bonuscultuur, is een andere zaak. Daar is Decaluwé duidelijk in. “De kortetermijnbonussen zijn soms onverantwoord groot. Iemand bovenop zijn vast salaris meer dan een bijkomend jaarsalaris gunnen omdat hij dat jaar goed gepresteerd heeft, vind ik al hooggegrepen. Als ik in het remuneratiecomité zit, komt dat er niet door.”

De samenstelling van raden van bestuur en de onafhankelijkheid van bestuurders zijn twee pijnpunten waar meer aandacht naartoe moet gaan, meent Decaluwé. “Soms nemen bestuurders geen onafhankelijk standpunt in. Zeker als de leden van de raad van bestuur al van oudsher vrienden zijn, kan dat een probleem vormen. Dat komt nog te vaak voor – en zeker in België. We moeten af van die clubjesmentaliteit. Mensen die in elkaars raden van bestuur zitten, dat is niet gezond.”

Decaluwé staat heel sterk op zijn onafhankelijkheid. “Ik heb een bepaalde visie, ik ben bereid naar anderen te luisteren, maar ik zet mijn hoed niet naar de wind. Ik houd sterk aan mijn integriteit. Onafhankelijkheid heeft niets te maken met het aantal mandaten dat je uitoefent of het aantal jaren dat je in een raad van bestuur zit. Onafhankelijkheid is een persoonlijke ingesteldheid.”

Zijn het ook de bestuurders die gefaald hebben bij de banken die kraken onder de kredietcrisis? “Het is natuurlijk altijd in de eerste plaats het management dat faalt. Kijk naar de Fortis-case. Men wilde een gigantische stap doen met de overname van ABN Amro. Dat was geen klein risico, dat moet de raad van bestuur toch ingezien hebben. Bovendien is de beslissing blijkbaar goedgekeurd in de wetenschap dat de middelen er niet waren om de overname te financieren. Dat ruikt naar overmoed. Het spijt me, maar ik zou dat als bestuurder nooit goedgekeurd hebben. Maar is dat dan een falen van de raad van bestuur? Het is in de eerste plaats toch het management dat zo onvoorzichtig was om het voorstel op tafel te leggen.”

Rigoureus examen

Decaluwé vindt dat de overheid van de kredietcrisis gebruik moet maken om het businessmodel van de banken in vraag te stellen. “Ik geloof niet meer in het model van puur for profit-banking. Een bank heeft meer dan alleen maar aandeelhouders, er zijn andere belanghebbenden waarmee je minstens evenveel rekening moet houden. Ik denk aan de brave mensen die hun geld op de bank zetten omdat je als burger een bankrekening moet hebben. En er is nog een stakeholder die vaak vergeten wordt: de belastingbetaler. Hij die aan het einde van de rit, als het slecht uitdraait, de rekening moet betalen. Is het dan normaal dat alleen de aandeelhouders het model bepalen waarop een bank gerund wordt? Ik vind van niet. Ook de andere stakeholders moeten inspraak krijgen.”

Goed toezicht op de banken is ook essentieel en dan doelt Decaluwé in eerste instantie op het interne toezicht. “De Belgische staat is nu aandeelhouder van een reeks banken. Wat gaat ze doen? Toch geen politieke vriendjes benoemen, mensen die van banken of de financiële sector niets afweten? Ik pleit voor een onafhankelijke beroepscategorie van bankexperts of bankrevisoren die aan een even rigoureus examen en evaluatie onderworpen worden als de bedrijfsrevisoren en die namens de overheid toezicht uitoefenen. Los je daarmee alles op? Neen, maar als het bekwame experts zijn, is er een reële kans dat ze er de vissen uithalen voor ze te groot en te gevaarlijk worden.”

Een foutloze wereld zullen we toch nooit meemaken. “Ik heb in de VS geleerd dat het batting average het belangrijkste criterium is in baseball, het gemiddelde aantal keren dat een slagman erin slaagt de bal te raken, bepaalt of je een goede of een slechte speler bent. Je moet niet alle ballen raken, dat kan niet. Maar wie acht op de tien ballen raakt, is verdorie zeer goed. Dat geldt ook voor een revisor, een toezichthouder of een bestuurder. Niet alle beslissingen die je neemt, zijn juist. Maar als er acht op de tien juist zijn, dan ben je een heel goede.”

Intussen zitten de bedrijven natuurlijk in zwaar weer. “Klopt. Ik heb bij Bekaert veel kritiek gekregen omdat ik financieel zogenaamd conservatief was, maar dat zullen ze vandaag wel niet meer zeggen. Wie te veel schulden opnam, heeft het nu lastig. Want ja, veel bedrijven zien hun business met 30 of 50 procent zakken en dan kun je gemakkelijk je afspraken met je bankier missen. Dus, als de banken weigerachtig zijn, dan moeten we vrezen dat er nog veel bedrijven over de kop gaan.”

Competitieve wereld

Voor de Belgische industriële bedrijven ziet het er in ieder geval niet rooskleurig uit. Op internationaal vlak blijven ze hun loonhandicap meezeulen en de globalisering valt niet te stoppen. Aan de verhuistrend zal niet snel een eind komen. “We hebben al de verhuis van de productie gehad, maar nu is ook de de verhuis van kennis op gang gekomen. Er is immers geen enkele reden om aan te nemen dat een Indiër, een Chinees of een Braziliaan dommer zou zijn dan een Europeaan. Voorlopig haalt het onderwijs in die landen niet het niveau van het onze, maar die achterstand is niet onoverkomelijk. Toen ik in 1970 in Chicago ging studeren, was er in het hele MBA-programma maar een tiental niet-Amerikanen. Vandaag worden die managementscholen overspoeld door Aziaten. Zij hebben nog die drive om beter te worden en vooruit te komen.”

Hebben wij die drive dan niet meer? “Wij kennen in Europa een hoge welvaart en veel mensen beschouwen dat als een verworven recht. Sorry hoor, maar we leven in een competitieve wereld, waarin niets verworven is. Als we niet competitief zijn en blijven, hebben we geen rechten en dreigt onze welvaart te verminderen. Ik vrees dat we nog een belangrijk stuk verarming zullen meemaken. De generatie van de babyboomers is waarschijnlijk degene die de meeste welvaartscreatie meegemaakt heeft, maar dat zou in de toekomst wel eens veel moeilijker kunnen worden.”

Decaluwé mijmert even weg naar de tijd toen hij voor Bekaert de eerste joint venture in China ging afsluiten. “Ik herinner mij dat ik, toen ik de eerste keer terugkwam van China, dacht ‘mensenlief, als we daar over 30 jaar tegen moeten concurreren, zullen we een stukje scherper voor de dag moeten komen’. Die mensen zijn gedreven, willen hun levensstandaard verbeteren. Bij ons wil men veel geld verdienen zonder in te boeten op vrije tijd en levensstijl. Maar goed, naarmate wij verarmen, zullen we misschien beseffen dat we beter niet wachten tot de gebraden vogels ons in de mond vliegen.”

Is dat de boodschap die we onze kinderen moeten meegeven? “Ik heb aan mijn kinderen gezegd dat ze het lastiger zullen hebben en dat ze zelf de handen uit de mouwen moeten steken. Er zijn vandaag te veel mensen die vinden dat ze alleen maar rechten en geen plichten hebben en dat de overheid de oplossing is voor alles. We moeten dringend terug naar meer individuele verantwoordelijkheidszin.”

Door Patrick Claerhout/Fotografie Jelle Vermeersch

“Ik voel me niet gelukkig als ik alleen maar de professor uithang, ik wil de resultaten zien van wat ik voorstel”

“Ik geloof niet in regelgeving. Regels leiden bijna automatisch tot het omzeilen van regels”