Hun vaders beslisten bijna een halve eeuw geleden elkaar niet langer lokaal te bekampen in de productie van kaarten, maar de krachten te bundelen in een joint venture. Nu zijn Jean-Louis de Cartier de Marchienne (53), de voorzitter van Brepols Group en Cartamundi, en Frederic de Somer (49), de CEO van Van Genechten, de sterkhouders van de twee familiale groepen achter Cartamundi, en verloopt de samenwerking tussen de voormalige concurrerende families voorbeeldig. De Cartier nam in 2013 het voorzitterschap van Cartamundi over van Frederics vader Philippe. En toch zaten ze niet altijd op één lijn. Dat was uitgerekend het geval voor de aanwerving van Chris Van Doorslaer, intussen achttien jaar geleden.
...

Hun vaders beslisten bijna een halve eeuw geleden elkaar niet langer lokaal te bekampen in de productie van kaarten, maar de krachten te bundelen in een joint venture. Nu zijn Jean-Louis de Cartier de Marchienne (53), de voorzitter van Brepols Group en Cartamundi, en Frederic de Somer (49), de CEO van Van Genechten, de sterkhouders van de twee familiale groepen achter Cartamundi, en verloopt de samenwerking tussen de voormalige concurrerende families voorbeeldig. De Cartier nam in 2013 het voorzitterschap van Cartamundi over van Frederics vader Philippe. En toch zaten ze niet altijd op één lijn. Dat was uitgerekend het geval voor de aanwerving van Chris Van Doorslaer, intussen achttien jaar geleden. FREDERIC DE SOMER. "Eind 1995, begin 1996 gaf de toenmalige CEO zijn ontslag. We zochten een profiel dat ervaren, zeer dynamisch en multicultureel was. De hardheid van de job, vooral door de problemen in de Verenigde Staten, en de leeftijd van Chris Van Doorslaer maakten dat het langer heeft geduurd. Ik was meteen heel positief, maar Chris was toen 36, een zeer jonge leeftijd om de leiding te nemen van een grote fabriek in België met veel verkoopfilialen plus een fabriek in Amerika die bijna geen omzet meer draaide." JEAN-LOUIS DE CARTIER. "Ik geef in alle eerlijkheid toe dat ik een stuk kritischer was, deels omdat ik vrij nieuw was. Ik was toen pas benoemd in de Brepols Group. Ik was een jaar jonger dan Chris en mijn vader had zich uit de groep teruggetrokken, zodat de verantwoordelijkheid bij mij terechtkwam. En voor mij was hij een twijfelgeval. Ik had vragen bij zijn financiële kennis en achtergrond (kijkt naar Van Doorslaer die op uitdrukkelijk verzoek van de aandeelhouders het gesprek bijwoont, nvdr). Ik geef grif toe dat ik me toen heb vergist in Chris. Mea culpa." DE SOMER. "Chris is een ongelofelijke perfectionist, maar is daarbij soms te veeleisend voor zichzelf, want je kan niet in alles perfectionist zijn. Net omdat hij zo perfectionistisch is, wordt hij soms als hard omschreven. Hij is dan ook een fameuze locomotief, waaraan mensen zich af en toe maar met moeite kunnen koppelen. Jean-Louis en ik hebben hem in die jaren soms moeten afremmen, om dat perfectionisme in bepaalde situaties iets minder te laten gelden. Maar als het over overnamecontracten gaat, is die eigenschap net ideaal." DE CARTIER. "Toen is gelukkig de juiste analyse gemaakt dat dat niet de toekomst was van dit bedrijf. Achteraf is inderdaad gebleken dat dat waarschijnlijk de doodsteek zou zijn geweest, of toch minstens veel minder succes had betekend voor Cartamundi. Gelukkig is beslist enkel door te gaan met de kaarten en die kernactiviteit uit te breiden." DE SOMER. "We hadden toen vier productcategorieën. Chris breidde dat uit tot negen, als ik verpakking even buiten beschouwing laat. Dat was cruciaal." DE SOMER. "In 1997 was er een licht verlies, maar in 1998 was het zwaar. In 1999 ging het alweer beter en waren we uit de rode cijfers, en 2000 was het Pokémon-jaar, een prachtig jaar." DE CARTIER. "Sindsdien zijn we altijd winstgevend geweest." DE CARTIER. "Alle bedrijven hadden het toen moeilijk. Maar ik heb geleerd dat het heel snel achteruit kan gaan en dat je dan niet moet panikeren, maar snel moet reageren. Zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Dat is ook gebeurd. Chris heeft aangetoond dat hij niet alleen een groei kan managen, maar ook zeer sterk is wanneer het moeilijk gaat. Trouwens, Frederic en ik zijn beiden van de zesde of de zevende generatie in ons bedrijf. Zo snel worden we niet meer bang." DE SOMER. "Dat is de kracht van een niet-beursgenoteerd bedrijf. De overnames en herstructureringen zijn ook gewoon doorgegaan. De meeste cashflow ging naar die overnames en af en toe naar die herstructureringen. We hebben geen kapitaalverhogingen hoeven te doen en er ook niet te veel dividend uitgehaald. Cartamundi heeft altijd geld gehad om die overnames te doen, en alle investeringen in het bedrijf." DE CARTIER. "Wij hebben bij Brepols natuurlijk verschrikkelijke, moeilijke periodes gehad, waarbij we bloed, zweet en tranen hebben gelaten. Maar ik denk dat een familiebedrijf ook de standvastigheid en het doorzettingsvermogen heeft om af en toe ook in het eigen vel te snijden." DE CARTIER. "Zeker. We hebben dezelfde achtergrond. We zijn familiale bedrijven en delen dezelfde waarden en visie, maar dat neemt niet weg dat we af en toe gezonde discussies hebben." DE SOMER. "Over wezenlijke zaken is er nooit een kink in de kabel." DE SOMER. "In een familiebedrijf met een relatie van 50-50 tussen aandeelhouders zijn er liever geen kapitaalverhogingen. Maar in het geval van Hasbro is dat wel uitvoerig besproken. En het bleek niet nodig." DE CARTIER. "Waarom zouden we deze parel weggeven? Waarschijnlijk staat daar dan een vette cheque tegenover, maar ik zie daar absoluut niet de toegevoegde waarde van in. Zelfs toen Brepols die zwarte periode kende, heb ik er bij de bankiers en de aandeelhouders altijd voor gepleit het bedrijf niet te verkopen. Zodra je het verkocht hebt en die vette cheque op je bureau hebt liggen, is het verhaal wel over en moet je zorgen dat je met die cheque iets anders gaat doen, dat beter is. En ik zie niet in waar het geld dat geïnvesteerd is in dit bedrijf, beter geplaatst zou zijn." DE SOMER. "Ze kloppen inderdaad aan de deur. Ze kloppen ook bij Van Genechten aan de deur. Je kan nooit nooit zeggen, en wij luisteren af en toe wel, maar wij gaan daar niet serieus op in. We staan nog voor heel mooie jaren. Iets verkopen dat nog een mooie toekomst heeft, is absoluut niet aan de orde." DE CARTIER. "Wij bewijzen alle dagen het tegendeel. Ik herinner me dat enkele aandeelhouders van Brepols twintig jaar geleden zeiden: 'Maar enfin, wat is nu de toekomst van kaarten?'" DE SOMER. "We hebben groeicijfers die je nergens in de markt ziet. Ook in het digitale zitten we mijlenver voor op de concurrentie." DE SOMER. "Als de resultaten goed zijn, mag er ook een dividend zijn. Maar als Cartamundi moeilijke jaren had of break-even draaide, hebben wij het dividend laten vallen, om de balans te blijven versterken. Daar voeren we geen lange discussies over." DE CARTIER. "Dat is nooit een concreet dossier geweest en is absoluut niet aan de orde, omdat een beursgang ook een gedeeltelijke verkoop zou zijn. Het vraagt ook enorm veel input van het management en brengt heel wat kosten met zich." DE SOMER. "Het kost minstens 500.000 euro per jaar en je staat ook elk kwartaal in de krant. Ik zie voor ons de zin er niet van in. Wij hebben de beurs niet nodig om te groeien. We hebben altijd gewerkt met onze cashflow en met leningen. Trouwens, als je ziet wat er de jongste jaren op de Belgische beurs is gebeurd... Er zijn er heel veel die ervan weggetrokken zijn." DE CARTIER. "We zijn heel sterk gebonden aan het familiale karakter en willen het bedrijf in privéhanden houden, maar voor de rest is alles bespreekbaar. Wij moeten alles doen dat nodig is voor het overleven van het bedrijf." DE CARTIER. "Er is meer dan een sprankje hoop. Het is onze eerste opdracht hier te blijven, wat niet wegneemt dat we alle opties moeten bekijken en openlaten. Er zijn ook niet alleen nadelen verbonden aan België. De productiviteit van de mensen ligt nog altijd zeer hoog, en er is innovatiekracht en een hoge kwaliteit van management. Dat zijn sterke troeven. Maar iedereen kent de nadelen. Het is voor ons belangrijk te blijven, maar we verwachten van overheden dat ze ons daarbij een handje helpen. We need a little help from our friends om in België een geslaagde industriële activiteit te houden. Ik denk dat ze nu goed bezig zijn, en als al die zaken kloppen, is er voor ons absoluut geen reden om te vertrekken. Het zou jammer zijn dit prachtige bedrijf met zeer efficiënte en zeer goed opgeleide mensen te verlaten. En dan heb ik het zowel over Cartamundi als over Brepols." DE SOMER. "De mensen zien wat gebeurt in deze fabriek en weten dat wie met pensioen gaat, kan worden vervangen door robots. Dat is net zo bij Van Genechten, waar zes robots nu al instaan voor onze logistiek. Waarom? In het oosten van Europa, meer bepaald in Polen, kosten mensen drie à vier, en voor eenvoudige banen tot vijf keer minder. En het is niet onze regering die dat zal veranderen. Daar moeten wij een antwoord op geven. Mensen hoeven niet te vrezen voor deze fabriek. De resultaten zijn niet slecht, maar wanneer door het einde van een hype of door de kostprijs een groot contract wegvalt, moeten we dat wel kunnen opvangen. In verpakking is dat net hetzelfde. Als je lean bent, kan je dat gemakkelijk opvangen tot we opnieuw een goed contract hebben. Intussen blijven we bij onze Turnhoutse verpakkingsfabriek Van Genechten Biermans en hier bij Cartamundi heel wat onderzoek en ontwikkeling doen, en met succes." DE CARTIER. "Het eten is er zeer slecht. (lacht)" DE SOMER. "Chris heeft het land al vaak bezocht, en wij zijn er ook al enkele keren geweest. Er heerst een grote concurrentie tussen de kaartenproducenten. Er zijn er nog ruim honderd, tegen een tiental in heel Europa. Om daar te slagen en veel winst te maken, is veel geduld nodig. We hebben geen pasklare technologie om in China in te planten en die markt ineens omver te knallen. We zullen ons moeten aanpassen. Het is er moeilijk een goede partner te vinden voor een joint venture." DE CARTIER. "Op een dag zullen we naar China gaan. Wanneer, dat weet ik niet. Het is een zeer chaotische markt. In de goedkoopste producten hebben wij niet veel te bieden, maar zodra de Chinese markt rijp is voor inventieve producten van grotere kwaliteit, komt China op de radar." DE CARTIER. "Hij heeft een levensstijl die niet gemakkelijk is, maar hij let ook op zijn gezondheid, denk ik. Het is ook onze taak af en toe tegen Chris te zeggen dat hij het wat rustiger aan moet doen. Niet dat dat veel effect heeft. Maar we laten hem niet aan zijn lot over. Het is ook heel belangrijk om als persoon in balans te zijn en ik heb de indruk dat Chris die balans heeft gevonden." DE CARTIER. "Ik had het stilletjes wel gehoopt." DE SOMER. "Neen. USPC, United States Playing Cards, was altijd het grote nummer een, de grote Amerikaan. Wel, volgend jaar zal zijn omzet zelfs nog niet eens meer een derde bedragen van die van ons. Dat had ik nooit durven dromen." DE CARTIER. "We hebben nog niet zo lang geleden France Cartes overgenomen. Ik herinner mij van in het begin van mijn carrière dat France Cartes ons toen wou overnemen." DE CARTIER. (richt zich tot Van Doorslaer) "We hebben de omzet in tien jaar maal drie gedaan. Dat gaan we nog eens doen, hè Chris?" Bert Lauwers, fotogra?e Franky Verdickt"We hebben groeicijfers die je nergens in de markt ziet. Ook in het digitale zitten we mijlenver voor op de concurrentie" - Frederic de Somer "Ik zie de zin van een beursgang niet in. Wij hebben de beurs niet nodig om te groeien"- Frederic de Somer