Guy Wollaert is volgende maand de keynotespreker tijdens de uitreiking van Trends Manager van het Jaar 2014. De Gentenaar is sinds 2011 lid van het directiecomité van The Coca-Cola Company. Als chief technical officer waakt hij niet alleen over de kwaliteit van de bijna 1,6 miljard hectoliter drank van de reus uit Atlanta. Hij moet, via het almaar toenemende belang van de innovatiepoot, de multinational en zijn producten ook in de richting van een nieuwe wereld sturen. Tegen 2020 wil The Coca-Cola Company haar omzet -- die in 2012 uitkwam op 48 miljard dollar -- verdubbelen. Wollaert dwaalt tijdens het gesprek meermaals af naar toekomstvisies over consumenten die via elektronische hulpmiddelen zelf bepalen welke drank ze in welke samenstelling en in welke gezondheidsproporties tot zich nemen.
...

Guy Wollaert is volgende maand de keynotespreker tijdens de uitreiking van Trends Manager van het Jaar 2014. De Gentenaar is sinds 2011 lid van het directiecomité van The Coca-Cola Company. Als chief technical officer waakt hij niet alleen over de kwaliteit van de bijna 1,6 miljard hectoliter drank van de reus uit Atlanta. Hij moet, via het almaar toenemende belang van de innovatiepoot, de multinational en zijn producten ook in de richting van een nieuwe wereld sturen. Tegen 2020 wil The Coca-Cola Company haar omzet -- die in 2012 uitkwam op 48 miljard dollar -- verdubbelen. Wollaert dwaalt tijdens het gesprek meermaals af naar toekomstvisies over consumenten die via elektronische hulpmiddelen zelf bepalen welke drank ze in welke samenstelling en in welke gezondheidsproporties tot zich nemen. GUY WOLLAERT. "Dat het een firma is met één product. Niets is minder waar. We hebben 500 producten in 3500 varianten. In Japan kent iedereen ons koffiemerk Georgia. In België wordt het merk niet verkocht. We zijn dus een wereldwijde business, maar toch ook nog zeer lokaal." WOLLAERT. "Dat stoort mij uiteraard. We erkennen obesitas zeer duidelijk als een probleem. Alle calorieën tellen, ook die uit onze producten, maar we kunnen ook helpen met de oplossing. Zo maken we caloriearme producten en zijn onze producten beschikbaar in verschillende verpakkingen." WOLLAERT. "Internet en mobiele technologie hebben ons leven enorm beïnvloed en gewijzigd. Met die apparaten kun je massaal persoonsgebonden informatie sprokkelen. Je kunt zelf veel beter controleren wat je consumeert. Voor 100 dollar kun je nu al via je telefoon een genetische analyse van jezelf bestellen. Hoe zit je in elkaar, wat zijn de genetisch zwakke punten? Die gegevens kun je combineren met informatie over de bacteriologische samenstelling van je lichaam, over hoe je lichaam werkt. Je kunt een armband dragen die aangeeft hoeveel calorieën je op dat moment inneemt en verbrandt. We beleven een explosie van technologische vooruitgang in diagnoses en informatie over de consumptie van calorieën en hun kwaliteit. "Diezelfde verschuiving zien we ook in de marketing. Twintig jaar geleden praatten wij als bedrijf tegen de consument. De sociale media hebben de rollen omgekeerd. Mensen laten ons nu via Facebook weten wat ze van onze merken vinden, wat ze verwachten van een onderneming als The Coca-Cola Company. We hebben 76 miljoen vrienden op Facebook. Dat zal zich vertalen in de formulering: 'Ik als klant weet precies wat mijn lichaam nodig heeft. Kun je dit leveren?' Elke consument afzonderlijk zal aan een merk laten weten wat zijn specifieke fysieke behoeften zijn." WOLLAERT. "Nee, zulke gepersonaliseerde dranken zullen we nog niet meteen lanceren. Maar productinnovaties worden almaar belangrijker. Alleen plakken we daar geen cijfer op. We hebben wel een langetermijnvisie, waarbij we willen dat innovatie een bepaald percentage aan de organische groei zal bijdragen." WOLLAERT. "Anderlecht is bijzonder belangrijk voor ons. Het centrum ontwikkelt nieuwe producten en verpakkingen voor 108 landen. In aantal landen is Anderlecht het belangrijkste, in aantal werknemers het tweede belangrijkste. Anderlecht is uitmuntend in een brede waaier van producten, zoals limonades, vruchtensappen en -nectars, flavoured waters." WOLLAERT. "Het voelt absoluut niet aan als 21 jaar. De tijd is voorbij gevlogen. Ik heb in groeilanden gewerkt, in Singapore en Indonesië, later zes jaar in een volwassen markt als Japan. Nu zit ik al zeven jaar in het hoofdkantoor in Atlanta. Maar zelfs hier ben ik al aan mijn derde, en nieuwe, functie toe. Ik had nooit het gevoel dat ik voor dezelfde firma werkte. Er is een enorme variëteit en vrijheid voor mensen met ondernemingszin." WOLLAERT. "We bouwden een nieuwe fabriek in Sint-Petersburg. Het eerste terrein dat het stadsbestuur ons daar aanbood, lag in het verlengde van de landingsbaan van de oude luchthaven. We hebben daar vriendelijk voor bedankt. De Russische luchtvaart had toen nog geen veilige reputatie. We zijn elders heen getrokken, met de hulp van het stadsbestuur." WOLLAERT. "Ik wou altijd al de wereld zien via mijn loopbaan, wat die ook zou worden. In die tijd moest je in België na vijf jaar studies architectuur nog twee jaar stage doen. Die was zogoed als niet bezoldigd, want België zat in een diepe economische crisis. Als je carrière wou maken, relevante ervaring opdoen en ook nog wat geld verdienen, kon dat niet in België. Ik ging naar waar er werk was." WOLLAERT. "Heel veel. Ik heb in die zeven jaar bij vijf architectenfirma's en projectontwikkelaars gewerkt. Ik leidde grotere projecten. Dan moet je je voortdurend aanpassen aan een nieuwe werkomgeving. Dan leer je veel over jezelf. Wat doe je goed, waarin ben je sterk? Ik raad alle jongeren aan veel verschillende dingen te doen in het begin van hun carrière. Zoek een omgeving waarin geïnvesteerd wordt in je beroep, zodat je ook veel mogelijkheden krijgt." WOLLAERT. "Ik werd aangeworven dankzij mijn internationale ervaring en mijn betrokkenheid bij grootschalige projecten. Maar de business van Coca-Cola is helemaal anders dan die van de bouw en architectuur. Ik stelde vragen die anderen niet zagen: hoe komen de zaken binnen, hoe optimaliseer je de zaken intern? Ik leerde almaar meer over de toevoerketen van deze business. Er lagen enorme mogelijkheden open voor operationele verbetering. In Japan hadden we te grote voorraden, een te groot verlies aan grondstoffen, te veel werkkapitaal." WOLLAERT. "Het is een zaak van gezond verstand. Common sense is less common than we think. Te weinig mensen zien de verbanden tussen pijnpunten en aspecten van verschillende departementen en operaties." WOLLAERT. "Wellicht heeft mijn architectenopleiding daarbij geholpen. Je bekijkt alles in een bredere context. Je kijkt niet alleen naar design, maar ook naar de maatschappelijke gevolgen, de proporties, het materiaal. Je kunt geen goede fabriek ontwerpen als je niet weet waar alles vandaan komt en waar het naartoe gaat. Welke stromen gaan door de fabriek? Dat moet ik goed verstaan. Je hebt veel heel hoogopgeleide mensen, die diep gaan in hun vak, maar te weinig die de onderlinge verbanden kunnen leggen door de zaken lateraal te bekijken." WOLLAERT. "Ik voel me niet echt een manager. Meer als een leider van leiders. Wie aan mij rapporteert, heeft zelf een grote verantwoordelijkheid. Het hoofd O&O wereldwijd is zeer belangrijk, net als het hoofd kwaliteit wereldwijd. Dat zijn leiders in hun eigen domein. De directe verantwoordelijken zijn met ongeveer duizend. Met alle technici in de werelddelen inbegrepen, gaat het om 2000 mensen. Ik moet met een zeer inspirerende visie komen over waar we naartoe gaan. Ik moet die visie definiëren en visualiseren in een toekomst die nog niet helemaal duidelijk is." WOLLAERT. "Er is een beperkte samenwerking. Sommige brouwers zijn bottelaar voor onze frisdranken. Maar ik denk niet dat onze portefeuille zal overlappen. Zij verkopen alcohol, wij niet. Uit de alcoholsector blijven we weg. Dat is een strategische keuze." BERT LAUWERS, WOLFGANG RIEPL"Coca-Cola een firma van één product? Niets is minder waar"