‘Ik verwacht twee jaar recessie in Europa’

België is het land van het bier. AB InBev heeft hier zijn roots. En de concurrentie kiest voor Belgen aan de top: Jean-François Van Boxmeer bij Heineken en Alain Beyens bij StarBev. Minder bekend is Roland Pirmez. Nochtans is hij de CEO van Asian Pacific Breweries, een van de belangrijkste spelers in Azië en de regio van de Stille Zuidzee.

Niet verwonderlijk dat de naam Roland Pirmez bij de meeste Belgen geen belletje doet rinkelen. Hij heeft nooit in eigen land gewerkt maar timmerde aan een grote internationale carrière. Voor de eerste keer spreekt de 51-jarige CEO van Asia Pacific Breweries met een Belgische journalist. Alleen het continue malen van kauwgommen onderbreekt nu en dan het gesprek. “Sorry, ik ben twee maanden gestopt met roken. Ja, ik rookte heel veel.”

TRENDS. U werkt al ruim een kwarteeuw in het buitenland. Nooit interesse gehad in een baan in België?

ROLAND PIRMEZ. “Na mijn studies deed ik burgerdienst in het buitenland in plaats van de verplichte legerdienst. Ik kon aan de slag bij Unibra, een Belgische brouwer met activiteiten in Congo. Ik moest zorgen voor een lekkere pils voor de bevolking in de provincie Kasaï. Dat was toen niet zo vanzelfsprekend. De levenskwaliteit was lager dan in België, het gebied moeilijk bereikbaar. Maar het beviel mij en mijn familie. En dus zijn we in het buitenland gebleven.”

In 1989 werden u en uw familie nochtans bijna vermoord door plunderende soldaten.

PIRMEZ. “Ach ja, een moordpoging… Het was uiteraard stresserend. Er werd dagenlang geplunderd, de brouwerij werd aangevallen door muitende soldaten. Dat was een… ( denkt even na) interessante ervaring.”

“Na zoiets stel je toch wel andere prioriteiten. Sindsdien is mijn familie het belangrijkste in mijn leven. Die plunderingen waren een uitstekende stresstest. Ofwel kan je de situatie managen, ofwel niet. Het lukte. De collega’s van de brouwerij van Heineken in Kinshasa hadden minder geluk. Die is vernield.”

Heeft die ervaring u later geholpen als manager?

PIRMEZ. “Zeker. Je bekijkt alles veel positiever. Want je weet dat je altijd een oplossing vindt, hoe zwaar ook het probleem. Je verplicht jezelf te blijven zoeken.”

In 1996 trok u naar Heineken. Eerst in Angola en Thailand, in 2002 in Rusland. Van een ander klimaat gesproken.

PIRMEZ. “Ik zag Russen bij min acht graden in de sneeuw rondlopen in een T-shirt. Ik heb een enorm respect voor dat land. Als je in Rusland werkt, leer je twee dingen. Er is ten eerste die enorme uitgestrektheid, met liefst twaalf tijdzones. We hadden activiteiten van Kaliningrad tot in Khaborovsk, bij Vladivostok. Als je op de kaart kijkt, is Moskou slechts het begin van Rusland. Indrukwekkend. Je begrijpt niet waarom twee staatsleiders (Napoleon en Hitler, nvdr) dat land ooit wilden binnenvallen. Ten tweede zijn Russen ongelooflijk taai. Het land heeft een heel beladen geschiedenis. Russen zijn mensen met een grote cultuur, heel muzikaal ook. Intelligent, scherpzinnig, emotioneel. Ik hield van Rusland.”

Toen u er was van 2002 tot 2008 groeide de biermarkt bovendien als kool. Russen switchten massaal van wodka naar bier, dat meer als een frisdrank wordt beschouwd.

PIRMEZ. “Een Rus houdt om klimatologische redenen van sterke drank. Bier is veel lichter dan wodka, maar daarom is het nog geen frisdrank. De grotere bierconsumptie ging vooral gepaard met de stijgende koopkracht. Dat is een typisch patroon voor groeilanden. Bij een laag bruto nationaal product drinken mensen vooral sterke drank. Als de gemiddelde koopkracht klimt, zie je de verschuiving naar bier. Van een goed glas bier kan je genieten. Je wordt niet meteen dronken. In Rusland was er ook de toenemende sociale druk tegen dronkenschap.”

In 2008 ging u naar Asian Pacific Breweries. Na jaren van groei ging de Russische biermarkt achteruit. Hebt u het typische profiel van een manager voor groeilanden?

PIRMEZ. “Vanaf een bepaald niveau kan je eender wat managen. Maar het is duidelijk dat ik veeleer een profiel heb voor een groeimarkt dan voor een West-Europese markt die al jaren stagneert of daalt. Ik houd van markten waar je kan bouwen. Groeimarkten zijn leuker voor een manager.”

Uw baan bij Asia Pacific Breweries is dus heel gemakkelijk, want u haalt resultaten met de vingers in de neus.

PIRMEZ. “Nee, het zijn geen gemakkelijke markten. Ze is anders, met eigen uitdagingen. Maar Azië groeit inderdaad sterk. Het bruto nationaal product, de bevolking. Er is politieke stabiliteit. Maar ook Asia Pacific Breweries heeft volwassen markten, zoals Nieuw-Zeeland en Singapore.”

China is een enorme groeimarkt, met in 2010 een volume van bijna 450 miljoen hectoliter en dus de grootste biermarkt van de wereld. Toch mikt u in China niet op volume.

PIRMEZ. “Elke belangrijke brouwer moet in China zijn. Maar dé uitdaging is de winstgevendheid. We hebben drie jaar geleden onze strategie in China gewijzigd. Voordien mikten we op volume, nu op omzet. We leggen de focus op de internationale luxemerken Heineken en Tiger. Dat segment is tien keer winstgevender dan de algemene biermarkt.”

Uw grote concurrent is de marktleider Budweiser, het belangrijkste merk van AB InBev en goed voor 4,7 miljoen hectoliter in 2010 in China.

PIRMEZ. “Inderdaad. Heineken en Tiger zijn de nummers twee en drie in het segment van de internationale luxemerken. Die markt is nauwelijks ontwikkeld in China. In alle andere groeimarkten zie je hoe dat segment 5 tot 10 procent marktaandeel heeft. In China is dat 2 procent. Er is dus een groot potentieel.”

Merkt u al iets van de groeivertraging van de economie in China?

PIRMEZ. ( aarzelend) “Ja, er is zeker een groeivertraging. De sociale onlusten nemen toe. En er is een bijkomend fenomeen, en dat is nieuw: China wordt duur. De lonen, de fiscale gunstmaatregelen voor bedrijven worden almaar minder aantrekkelijk. In zes jaar verdubbelden de lonen. Je ziet steeds meer bedrijven verhuizen naar Indonesië en Vietnam.”

In die landen voert u een andere strategie dan in China.

PIRMEZ. “In de meeste van onze andere landen zijn we nummer één of twee. De hoofdbrok van de activiteit bestaat er uit de nationale kernmerken. Het lokale Jupiler zeg maar, het bier voor elke dag.”

U kocht de voorbije jaren nogal wat belangrijke spelers op eilanden in de regio van de Stille Zuidzee. De jongste overname was op de Salomonseilanden.

PIRMEZ. “We zijn er historisch altijd al sterk actief geweest. Het zijn kleine markten met kleine volumes maar sympa-thieke winsten. Het zijn landen met een stijgende koopkracht. Papoea-Nieuw-Guinea startte een enorm gasproject. Nieuw-Caledonië is de op een na grootste nikkelproducent in de wereld. Aan de andere kant van Azië heb je Mongolië, dat een steeds grotere leverancier wordt voor mijnbouwactiviteiten in China.”

Zuid-Korea is nog een blinde vlek.

PIRMEZ. “Dat land is interessant voor elke brouwer in de wereld. In Azië is de consolidatie van de bierwereld veel minder uitgesproken dan in de rest van de wereld. Het marktaandeel van de grote vier – AB InBev, Heineken, SABMiller en Carlsberg – is er kleiner dan in de rest van de wereld. In een aantal landen heb je nog een lokale, familiale marktleider. In Thailand bijvoorbeeld, een markt van 18 miljoen hectoliter. De nummers één en twee, Singa en Chang, zijn lokaal en in familiale handen.”

Is het consumptiepatroon in Azië anders dan het West-Europese?

PIRMEZ. “Bier wordt er veel meer buitenshuis gedronken. Dat hangt samen met het klimaat. Het gros van de bevolking eet en drinkt op straat. Het merendeel van onze verkoop gebeurt dus via de horeca. In Vietnam noemen ze het de Beer Garden. In Thailand drinken ze graag bier met ijsblokjes. En Chinezen houden van licht bier, met tot 2,5 procent alcohol.”

Hoe controleert u al die brouwerijen, met die enorme afstanden?

PIRMEZ. “Tja, dat is nog een enorm verschil met West-Europa. Wie van Hanoi naar Ho Chi Minhstad vliegt, reist dezelfde afstand als tussen Brussel en Gibraltar. En toch blijf je in Vietnam. Ik reis tien dagen per maand. Naar Mongolië het liefst in de zomer, en naar de eilanden in de Stille Zuidzee graag buiten het taifoenseizoen. Maar al die landen hebben een grote autonomie. Meestal hebben we de meerderheid van de leden in een raad van bestuur. De landendirecteurs rapporteren aan de raad. Vanuit het hoofdkantoor in Singapore leveren we brouwtechnische en verkoopondersteuning. Maar we geven de lokale partners veel autonomie. Dat is ook mijn managementstijl. Ik delegeer graag. Ik heb vertrouwen in mijn medewerkers.”

Uw eerste sollicitatiegesprek in 1985 voerde u met Adolphe de Spoelberch, toen een van de topmensen bij de Brouwerijen Artois. Geen spijt dat u daar niet bent begonnen?

PIRMEZ. “Nee. De onderneming was toen een kleine speler, met weinig internationale activiteiten. Daarom haakte ik af. Maar ik heb uiteraard veel bewondering voor AB InBev. Het bedrijf is enorm geëvolueerd de voorbije twintig jaar. Het is een zeer goed geleide brouwerij.”

Volgt u nog wat er gebeurt in België?

PIRMEZ. “Drie van mijn vijf kinderen studeren in het land. Ik lees één keer per maand de Belgische media.”

Maar u hebt niet de ambitie terug te keren?

PIRMEZ. “Het heeft niets te maken met ambitie. Ik kreeg nooit de kans. Misschien komt die ooit nog wel.”

U zegt niet bij voorbaat nee tegen West-Europa, het wegkwijnende Oude Continent?

PIRMEZ. “Nee. In de jaren tachtig was ik actief in Afrika, toch niet de meest sexy regio van de wereld. Later Rusland. Nu, het is duidelijk dat Europa de volgende twee jaar in een recessie duikt. Maar ik blijf sterk geloven in de kansen van Europa.”

Hoe bekijkt Singapore de eurocrisis?

PIRMEZ. “Met heel weinig aandacht. Het enige waarover men schrijft, is de invloed van de eurocrisis en de bankenproblemen op de Aziatische beurzen. Maar men is uiteraard bezorgd over een recessie in Europa. Die zal onvermijdelijk een weerslag hebben op de economie in Azië.”

WOLFGANG RIEPL