Wim Desmet, executive vice president Western European Markets van Thomas Cook AG, Duits grootkapitaal, viert op 7 september met vrienden zijn afscheid van 35 jaar leiderschap in de Belgische en de internationale reisbranche.
...

Wim Desmet, executive vice president Western European Markets van Thomas Cook AG, Duits grootkapitaal, viert op 7 september met vrienden zijn afscheid van 35 jaar leiderschap in de Belgische en de internationale reisbranche. Volgende week komen de collega's en de zakenrelaties aan bod. De leden van de Vorstand van Thomas Cook AG, hengelen naar een stoel bij het banket. De Oost-Vlaming valt niet stil, hoewel hij zopas een belangrijk keerpunt genomen heeft. "Ik leidde tot gisteren 4000 mensen en 650 reisbureaus. Ik heb een omzet van 2,5 miljard euro, goed voor een kwart van de groepsverkoop en - afhankelijk van jaar tot jaar - voor 15 % tot 30 % van de winst. Ik stationeer eigen vliegtuigen op Zaventem en weet waar de reissector naartoe moet. Ik heb altijd gezegd: op mijn 55ste stop ik, werken kan je niet tot je doodgaat. Uit trouw aan de onderneming heb ik die termijn bijgestuurd en beslist om langer te blijven werken. Ik ben nu 58 en zal niet stilvallen, maar ik blijf evenmin wroeten aan deze turbosnelheid." "Ik stam uit een familie van zelfstandigen in Zelzate, Oost-Vlaanderen. Mijn ooms en tantes, neven en nichten hadden winkels of oefenden een vrij beroep uit. Wij moesten niet buiten de familie voor de tandarts, de dokter, de speelgoedwinkel, de kledingzaak of de bakker. Thuis hadden we een drogisterij met verf en behang. Dat pure ondernemerschap wortelde altijd al in mij. Al die ooms en tantes moesten hun gezond verstand gebruiken, sparen, plannen, de klanten opvangen, producten keuren. Wij keken smalend neer op bedienden, hoewel de nieuwe generatie zonder uitzondering bediende geworden is. "Onze familie had nooit iets met reizen te maken. Ik heb wel altijd gedroomd van verre landen en in mijn jeugd werd ik geboeid door ontwikkelingswerk in India. Ik las daarover, maar of dat mijn beroep zou worden, kon ik nooit vermoeden. Ik besefte wel dat mijn stek niet zo nodig in België hoefde te zijn.""Ik liep middelbare school bij de Broeders van Liefde in Zelzate en daar kijk ik zeer positief op terug. Het was vrij onderwijs, maar ik heb dat nooit ervaren als streng en onderdrukkend, zoals ik vandaag nog hoor en zeker van de generatie voor mij. Ik kreeg waarden mee bij de broeders, zonder in extremen te vervallen. Dat was een gelukkige tijd. "Ik koos voor de wetenschappelijke richting. Voor mij was dat een moeilijke keuze, want ik was voor alle vakken even sterk. Eigenlijk was die keuze toeval. Net zoals mijn hogere opleiding aan het Ceria in Anderlecht (nu de Erasmus Hogeschool) een aangenaam toeval werd. Een kameraad vertelde me dat een vriend van hem studeerde aan een hogere managementschool voor hotellerie en toerisme in Brussel. Ik ben meteen gaan informeren en ik vond er mijn draai. De school en het vak waren gericht op het buitenland, je had een sterk onderdeel economie en talen waren belangrijk. De jaren zestig waren de pionierstijd van Ceria Toerisme, de enige school van A1-niveau. (lacht) Tijden veranderen. Ik was dit jaar gastspreker aan de KU Leuven voor de eerste Master in Toerisme. "In mijn jeugdjaren was ik veeleer een stille vent. Naar buiten komen lag mij niet. In de laatste humaniorajaren hield ik me wel bezig met de ABN-vereniging. Bij Ceria in de studentenvereniging kwam ik op voor Leuven Vlaams, er werd vergaderd in café Egmont. Toen is de initiatiefnemer in Wim Desmet opgestaan. "Ceria was een cyclus van twee jaar. Ik had meer aangekund, heb ik nadien beseft. Mijn kinderen heb ik op het hart gedrukt dat ze verder zouden studeren. Zo lang mogelijk. Ik kan me, dankzij het harde werken, een selfmade man noemen. Maar universiteitsstudies geven je de zaken beter in de vingers.""Het was logisch voor mij om te solliciteren in de reissector. Die boeide mij altijd al het meest. Ik ben onderaan de ladder begonnen en dat is nadien een groot voordeel gebleven. Mij hebben ze nooit iets moeten wijsmaken. Ik wist wat de job inhield en dat je kan slagen in dit vak als je gedreven bent. Ik begon bij Generalcar in Brussel, een van de oude, traditionele Belgische bedrijven waar het een schande was als je aan de comptoir Nederlands sprak. "In 1971 al ving ik iets op over de vernieuwende reisorganisatie Neckermann. De Duitsers democratiseerden de vakanties vanuit een postorderconcept. Ik wist via een vriend dat Neckermann Nederland in Limburg een kantoor wilde openen met het oog op de regionale luchthaven Beek, nu Maastricht-Aken Airport. Ook dat was vernieuwend. Ik had net een appartement gehuurd in Gent en was nog nooit in Limburg geweest. Ik solliciteerde in Nederland en bingo, Wim Desmet mocht starten. "Het bureau in Hasselt had af te rekenen met allerhande boycots van de gevestigde reisverkopers. In Limburg overheersten de familiale, traditionele reisbureaus. Ik begon in een kale ruimte met een tikmachine en een potlood. Na enkele jaren heb ik het reisbureau in Hasselt zelf overgenomen met de exclusieve verkooprechten voor Neckermann. De wieg van Neckermann België staat dus in Hasselt. "Ik had directe contacten met de klanten en daar beleefde ik veel plezier aan. Tienduizenden mensen heb ik leren reizen. Ik vertelde aan de Limburgers hoe in Zaventem te geraken, wat een check-in was, hoe je handbagage kon meenemen, wat in de grote koffer mee moest en wat je kon verwachten op een langeafstandsvlucht. Van de weeromstuit leerde ik veel van die klanten, die interactie heeft mij grote ervaring opgeleverd. Bij hun terugkeer belde ik om te weten hoe de vakantie was geweest. "Van bij het begin kon Neckermann België goede klanten lokken op de lange afstand, want Neckermann Duitsland was begonnen met de allereerste jumbojets. Je reisde toen voor 15.000 frank naar Bangkok. Daar was ik in 1976 en 1977 druk mee bezig. Ik kende de wereld door de verhalen van mijn klanten. Ik kon ze overreden om naar plaatsen te gaan waar ik nooit geweest was. "Toen in 1979 Neckermann België acht eigen kantoren had en zeven franchisers, werkten er 22 mensen op de hoofdzetel. Dat was niet wereldschokkend, maar het was al bij al een mooie diensten-kmo. Marc Peeters, het hoofd van de boekhouding, werd chief financial officer in 1983. Met hem begon ik ons vierogenmanagement. Wij hadden een ideaal samenspel. Hij deed de financiën en de systemen, ik was de commerciële kracht. Elke vrije minuut waren wij aan het brainstormen, soms informeel, soms formeel. Wij werkten met vijfjarenplannen en prikkelden elkaar voortdurend, daar kwamen goede ideeën uit en vooral sterke strategieën. Die twee locomotieven werden een hogesnelheidstrein. Marc is vertrokken in 2001, dat was voor mij een klap. Neckermann België hebben wij samen gerund en doen groeien." "De Belgische reissector was een wereld met een gigantische kruideniersmentaliteit. Sinds halfweg de jaren negentig en onder druk van overnames en internationaliseringen werd de sector geïndustrialiseerd. Ook heerste er een sterk corporatisme. De Vereniging van Vlaamse Reisbureaus (VVR ) heeft de Union professionelle des Agences de Voyage (UPAV) grondig door elkaar geschud. Neckermann heeft iets gelijkaardigs gedaan met de branche. "Bij de familiale Belgen waren er zeer grote mijnheren, pioniers ook, zoals Rudolf Vanmoerkerke, Christophe Wirtz en Gerard Brackx. Voor hen heb ik veel respect, ondanks mijn kritische geluiden. Aan de heersende families in de Belgische reisbranche mocht niet geraakt worden. Het businessmodel touroperator-reisagent was zeer klassiek en gaf weinig ruimte tot vernieuwing. Ik moest geen rekening houden met bestaande structuren en kon vernieuwend werken. Vergeet niet dat in Europa de Duitsers en de Engelsen samen 70 % van de markt bezetten. Voorts zijn de lokale markten ook zeer sterk gegroeid. "Neckermann België is geslaagd door een sterk strategisch concept, maar ook door bestendig in te spelen op de fouten van de anderen. In het begin hadden wij het ongelooflijk moeilijk. Een van de redenen van ons succes is dat ik ruimte schiep voor de medewerkers: ik ben een teamleider, je moet een draagvlak scheppen, mensen verantwoordelijkheid geven. "Mijn overnames zijn allemaal gelukt, omdat ik er voorzichtig mee omsprong. Ik respecteerde mijn partners. Soms zag ik bij concurrenten dat 1 plus 1 niet twee is, maar opnieuw nul. Als ik tien jaar terugblik, dan heb ik de luxe gekend om marktleiders samen te voegen: All Air, Sunsnacks en Neckermann met drie verschillende culturen. Ik heb er drie jaar over gedaan om stapsgewijze de familienaam populair te maken bij de nieuwelingen. Mijn stelling was: de voornamen blijven. Dat was ook zo bij mijn overnames in Frankrijk en Nederland. Culturen moet je eerbiedigen, zeker als je leeft van de klant. De beleving van vakantie is voor een Nederlander anders dan voor een Belg of een Fransman. Als je de diverse culturen kan beheren, versterk je de klantenbasis. Het succes van Neckermann ontstond omdat er vanuit de markten voldoende gewicht was. Neckermann is de jongste vijf jaar in België de meest trustedbrand en de Belgische 'Thomas Cook'-groep met haar drie merken en de luchtvaartmaatschappij een van de populaire werkgevers. Vroeger was de sector een armoezaaier. "Generale Maatschappij en Groep Brussel Lambert deden in de jaren zeventig en tachtig niets in de reisbranche, hoewel ze daar hadden kunnen scoren. Niemand heeft mij ooit aangesproken om de reiswereld te verkennen. De sector is door de Belgische financiers te lang gezien als glamour en glitter en nettowinsten die niet fameus waren. Zelf heb ik ooit één jaar - één - gekend met rode cijfers. Dat was het startjaar in 1979-1980, waarin ook de aanloopverliezen werden meegenomen. De laatste twintig jaar bedraagt de winst 2 tot 3 % op de omzet. Binnen de sector is dat veel en als percentage op het geïnvesteerde kapitaal mag het zeker gezien worden.""Ach, een eigen onderneming. Jarenlang heb ik daar niet eens aan gedacht. Tot 2000 heb ik geen behoefte gevoeld om zelfstandig iets op te bouwen, jamaisdelavie. De jongste jaren dook de gedachte wel eens op. Ik heb wel de realiteitszin om te weten dat volume levensnoodzakelijk is. Een nichespeler worden kan boeiend zijn, maar zodra de niche groter wordt of meer potentieel krijgt, wordt die na een poos ingepikt door de grote ondernemingen. Vanuit Neckermann, Karstadt en later Thomas Cook had ik een grote vrijheid, alsof het mijn eigen boetiek was. In de raad van bestuur heerste een ongelooflijk vertrouwen. Het was alsof ik voor mijn eigen bedrijf bezig was. "Zolang ik reisondernemer ben, heb ik nooit drie jaar hetzelfde gedaan. Het reisbureau was nog niet opgericht of wij begonnen met touroperating. De boycot in Hasselt was nog niet voorbij in 1987 en dan volgde onze campagne tegen de minimumtarieven in België (zie kader: Foei Belgische staat). De expansie was nog niet verteerd of de overname van Sunsnacks kwam er al aan. Twee jaar later kwam daar nog de overname van All Air bij. Die jaren waren enorm verrijkend, niet alleen omdat ik er telkens uitstekende partners bij kreeg, maar ook voor mezelf als manager. Wim Desmet had jarenlang katoen gegeven met zijn eigen distributiekanalen en na de overnames kon ik werken met agenten die ik jarenlang op de huid had gezeten. "België stond op punt, de overnames waren gestroomlijnd en er werd aan mijn mouw getrokken voor een functie bij het Duitse hoofdkantoor. In Nederland ben ik in 1997 zwaar gaan saneren met een duidelijke strategie. Al snel verwierven wij daardoor de leadingrole in het reislandschap. Ondertussen werd in Nederland Vrij Uit (autovakantiedochter van de Koninklijke ANWB) overgenomen. Daarop volgde Frankrijk, met eerst de overname van Aquatour - de marktleider in de Nord Pas-de-Calais - en nadien ging ik op zoek naar mogelijke nationale partijen met overnamepotentieel. "In 2000 vond er in het concern een aflossing van de wacht plaats. De nieuwelingen hadden zich tot doel gesteld om een concern te bouwen dat niet alleen in heel Europa aanwezig is, maar dat ook maximaal vertikaal geïntegreerd is. Akkoord, een stuk internationalisering was welkom, want intern was de onderneming zeer Duits gebleven. Maar ik moest tot in den treure herhalen dat ze toch allereerst aan de profielen zouden denken van al die verschillende klanten in hun diverse thuismarkten. "Een enorm corporate overhead-apparaat werd opgebouwd en schulden werden opgestapeld door overnames. En toen kwam 11 september 2001, SARS, wereldwijde terreur, de tsunami en de vogelpest. De crisis sloeg toe in alle hevigheid. Vooral onze airlines in Duitsland en Groot-Brittannië kampten met belangrijke overcapaciteit. Toch heb ik tijdens mijn 35-jarige carrière als reisondernemer nooit een herstructurering moeten doorvoeren in België, en daar ben ik trots op." "Begin jaren tachtig werd ik in Duitsland uitgenodigd voor productplanningen, waarbij de inhoud van de reisbrochures werd vastgelegd. Ik mocht erbij zitten en ik werd beluisterd, maar gezien het om kleine passagiersaantallen ging, werden mijn cijfers weggewuifd als peanuts, dat vergeet ik nooit. Bij de derde vergadering zei ik lachend en wat bitter: ' IchbinderPeanutsbauer. Vrienden, ik ga echter niet akkoord met wat jullie mij te bieden hebben aan hotels en appartementen. Ik neem het niet dat ik een omslag toegeschoven krijg met twintig dia's van hotels op Gran Canaria en dat ik daar mee voort moet. Zo werk ik niet. Ik moet jullie overschot niet. ' Daarop volgden serieuze planningsrondes. Tussen de machtsblokken in een concern moet je op een psychologische manier bewegen. Ik was de internationalist in de groep, met veel onderhandelingen bijvoorbeeld in Polen. Ik werd vooruitgeschoven en er was altijd chemie na tien minuten. Als een Duitser daarnaartoe gaat, is dat anders. "Er zijn weinig mensen die het multiculturele in zich hebben. De vraag is hoe je respect afdwingt, ook al kom je uit een klein land. Ik ben altijd mijzelf gebleven. Je moet weten wie je bent en wat je wilt. En je moet dan ook resultaten brengen. Op die manier heb ik in Duitsland al mijn krediet opgebouwd. Meer nog, je krijgt autoriteit en wordt bijna ongenaakbaar. Zij zien alles als macht, ik niet. Wij Vlamingen zoeken op welke creatieve manier wij ons mannetje kunnen staan. "De Duitsers hebben macht. Als hun motor pruttelt, hebben wij allemaal een probleem. Dat is niet alleen zo voor onze onderneming, maar ook voor de economie in Europa. Zij zijn een grote inkoper, wij halen het als underdog door sympathie op te wekken en door nuttig te zijn. "Op 7 september is er een afscheid onder vrienden voor mij en op 12 september voor de sector en zakenrelaties. De leden van de Vorstand bellen naar Zwijnaarde met de bede of zij ook mogen komen." ( lacht) In een multinational is iedereen en alleman vervangbaar. Alle mensen van de Vorstand van de Karstadtgroep en die van de eigen Thomas Cook-groep zijn vervangen of weg. We hebben drie nieuwe groeps-CEO's gekend op zes jaar. De groep is gelukkig de crisis te boven gekomen. Maar het lijkt mij belangrijk om strategische visies sterk te onderbouwen, niet alleen op basis van adviezen van externe consultants, maar zeker ook gebaseerd op jarenlange ervaringen van vakmensen binnen de groep. Extern advies kan nuttig zijn, maar niet om je gelijk te halen. Binnen de concerns moet je de strategie toetsen met de eigen mensen, er is voldoende informatie in die koppen. Ik verfoei de metershoge rapporten van de consultants. 'Neem je verantwoordelijkheid op' is mijn motto. Het camoufleren van de eigen verantwoordelijkheid zie je meer en meer opduiken. En daar kan ik absoluut niet mee overweg." frans Crols