eXtra informatie op www.trends.be Het uitvoerige, volledige interview vindt u op de website www.trends.be.
...

eXtra informatie op www.trends.be Het uitvoerige, volledige interview vindt u op de website www.trends.be.De aanval is de beste verdediging. Zo luidt het devies dat de topman van Danone én voetbalfan Franck Riboud op het lijf geschreven staat. Hij is recht voor de raap, vlegelachtig en aarzelt niet om viriele taal te gebruiken. Zijn kantoor in Parijs oogt bijna monastiek, eenvoudig aangekleed met Danoneproducten en foto's van voetballers. Geen kostuum en das. Franck Riboud kleedt zich losjes - broek, hemd en een beige pull met rits. De atypische bedrijfsleider uit zich zelden in de pers. Voor Trends laat hij die terughoudendheid varen. Hij spreekt over de actualiteit binnen zijn groep en vooral over de strategie van hergroepering die gevolgd wordt sinds hij in 1996 aan het hoofd van de onderneming kwam te staan. Sindsdien wil Danone zich concentreren op de sectoren waarin het nummer één is of kan worden: waters (Evian, Volvic), verse zuivelproducten (ook verrijkt met bacteriën die aanwezig zijn in de darmflora, zoals Activia en Actimel, of met plantaardige sterolen, zoals Danacol) en koekjes (Lu). Riboud leeft met de dwanggedachte om alleen maar die producten te behouden die een imago van gezondheid uitstralen. Het recente partnerschap met de fabrikant van probiotica Yakult gaat in die richting. Danone nam al afscheid van de soep Liebig, het bier Kronenbourg, de pasta Panzani en onlangs nog van HP Foods en Lea & Perrins. Die afroming deed aanvankelijk wenkbrauwen fronsen, maar intussen heeft ze ervoor gezorgd dat Franck Riboud beschouwd wordt als een visionair. Alle grote conglomeraten (zoals Unilever en Sara Lee) met massaconsumptiemerken volgen nu hetzelfde afslankingsregime. In de voorbije tien jaar heeft Danone een kwart van zijn omzet van de hand gedaan, maar de huidige verkoopcijfers liggen even hoog als degene die vóór de massale uitverkoop gehaald werden. Het gevolg: in tien jaar steeg de beurswaarde van 8,5 naar 25 miljard euro. Danone gaat ook prat op de hoogste organische groei in de sector. En de hoogste rentabiliteit. Daarom wordt ook de groten van de voedingsnijverheid de intentie toegedicht de Franse kampioen te willen inpalmen. Normaal, want met 85 % van de aandelen verspreid onder het publiek vormt Danone een perfect doelwit voor een overnamebod. In de zomer van 2005 zat de groep al volop in een beurs-, media- en politieke storm rond de mogelijke overname door het Amerikaanse PepsiCo. De Franse politieke klasse had Franck Riboud graag gezien als de heraut van een economisch patriottisme. In dat pak wil Riboud echter niet gestoken worden. Hij weet dat het een illusie is om de spelregels van het kapitalisme te willen veranderen. Hij zal nooit een voltijdse patron-patriot worden, zelfs niet deeltijds zoals de krant Libération durfde schrijven - wat meteen de woede opwekte van de topman. Zijn job bestaat erin Danone te leiden. Punt. In zijn ogen bestaat de fundering van de groep en meteen de garantie voor zijn onafhankelijkheid uit een bedrijfscultuur van gewapend beton. En wat hij zelf zijn maatschappelijk plan noemt, een mix van een economisch en sociaal project, heeft tot nog toe de aandeelhouders kunnen overtuigen. FRANCK RIBOUD (DANONE). "De concurrentie van de hard discount, de stijging van de grondstoffenprijzen, de stagnering van de Europese groei - niets bleef ons bespaard in 2005. Onze goede resultaten tonen evenwel aan dat het Danonemodel werkt. We hebben al lang geleden de bocht naar de gezondheid gemaakt en ons recentelijk toegespitst op drie stielen: verse zuivelproducten, water en koekjes." RIBOUD. "Het zal ongetwijfeld pretentieus klinken, maar ik denk echt dat ik er goed aan gedaan heb om 25 % van de omzet van de groep van de hand te doen. Bij de hergroepering rees meteen de vraag hoe men, als het ware bij toverslag, een nummer één kan worden. Toegegeven, Danone is kleiner dan zijn concurrenten, maar het is wel wereldleider op drie gebieden. Die vaststelling heeft ons van een aantal complexen verlost. Onze doelstelling is nu om op elke markt waar we aanwezig zijn de lokale marktleider te worden met een duidelijke voorsprong op de tweede." RIBOUD. "Dat is niet mijn probleem. Mijn allesoverheersende gedachte is mijn verantwoordelijkheid als chef van een onderneming die al jarenlang de beste resultaten in de sector boekt. We hebben die resultaten te danken aan onze producten en vooral aan onze cultuur. Het is dat wat onze teams stimuleert en motiveert. Waarom zou ik als CEO ook maar het minste risico willen lopen om die cultuur te zien verwateren in een groter geheel? Bovendien heeft de beslissing die u aanhaalt niets te maken met mijn functie als bedrijfsleider, maar wel met mijn post als voorzitter van de raad van bestuur, waarin ik maar een enkele stem heb. Daarom heb ik in juli 2005 ook gezegd dat ik geen commentaar wenste te geven op de geruchten die over Danone de ronde deden. En dat is nu nog altijd zo." RIBOUD. "Ik word soms hysterisch van wat ik in de pers lees! Als men mijn mening vraagt over economisch patriottisme, dan zeg ik niet dat ik ertegen ben, ik zeg dat het mijn zorg niet is. Ik houd me bezig met de verdediging van de groep via zijn cultuur. Als mijn verdediging louter economisch was, dan zou er al snel iemand opduiken die rijker is dan mij en die in staat is om mijn aandeelhouders te overtuigen om de groep over te nemen. Ik wil dat de aandeelhouders weten dat de cultuur van Danone voor hen van belang kan zijn, namelijk het idee om aan zoveel mogelijk mensen gezondheid aan te bieden via de voeding. Bovendien heb ik nooit een ontmoeting gehad met Patrick Ollier, de voorzitter van de kamercommissie voor Economische Zaken. Vandaar mijn woede. Ik stel vast dat volksvertegenwoordigers, vakbondsmensen en politici de verdediging van Danone hebben opgenomen en ik dank hen daarvoor. Maar ik heb hen niet zelf opgezocht." RIBOUD. "Ik geloof in de onafhankelijkheid van de groep. Ik weet dat Frankrijk en Europa kwetsbare gebieden zijn in dat debat. Maar voor mij is dat geen slecht nieuws. Ik werk voor Danone, ik geloof dat we een cultuur en een ondernemingswaarde hebben en dat de mensen zich binnen onze groep kunnen ontplooien. Ook al doen we misschien niet alles optimaal, het zou zonde en gevaarlijk zijn om dat op te geven. Dat is geen kwestie van patriottisme, ten hoogste van Danones patriottisme." RIBOUD. "Voor mij is de VS een opkomend land. Het jaarlijks verbruik van yoghurt bedraagt in Frankrijk en Spanje 30 kilo per inwoner. In Engeland en de VS is dat zowat 4 kilo. Mijn prioriteit is dan ook niet om daar een grote acquisitie te doen om de krantenkoppen te halen. Ik neig naar een andere oplossing: de consumptie van verse zuivelproducten door de Amerikanen verdubbelen. Minder glamourvol, maar aan de andere kant van de oceaan draai ik wél een tweecijferige groei." RIBOUD. "Neen, de farmacie verzorgt, Danone maakt die aanspraak niet. Elke industrie moet op zijn eigen domein blijven. Tegelijkertijd stel ik vast dat de farmaceutische nijverheid zich concentreert op onderzoek naar zeer specifieke ziekten en dat ze het parafarmaceutische domein verlaat. Bovendien is de grens tussen voeding en geneesmiddel van nature vaag. Wanneer men biologisch geteelde producten aanprijst, legt men daarbij uit dat ze beter zijn voor de gezondheid. Hetzelfde gebeurt als men een huidcrème wil verkopen. Ook dat is gezondheid en toch is het geen medicament." RIBOUD. "We hebben zelf een project lopen met AGF voor ons cholesterolbestrijdend product Danacol. Maar ik vind dat men op voorhand de dialoog moet aangaan met de verbruikersorganisaties en Volksgezondheid om tot een gepaste formulering te komen. We zullen nooit beweringen ondersteunen van het genre: ik prop me vol en dan neem ik een Danacol om mijn cholesterol naar beneden te halen. Volgens de specialisten leidt de consumptie van plantaardige sterolen voor een maand en mét een specifiek voedingsregime tot een daling van het cholesterolgehalte. Terugbetaling van Danacol wordt voorzien op voorwaarde dat die voorschriften nageleefd worden." RIBOUD. "We dringen aan op een draconische Europese wetgeving omtrent gezondheidsvoordelen. De ontwikkelings- en commercialiseringscycli van nieuwe producten zullen dan wel langer worden, want de producten zullen meer gesofisticeerd moeten zijn en zullen dan ook meer onderzoek en tests vergen." RIBOUD. "Ouder wordende producten is een verwijt dat men richt tot de farmaceutische industrie. En wij krijgen nu net het verwijt dat we op die industrie willen lijken! Tegelijkertijd stelt iedereen ons wetenschappelijke vragen, alsof we een farmaceutisch lab zouden zijn. De waarnemers die van oordeel zijn dat we geen producten met een veelbelovende toekomst hebben, zijn duidelijk geen aandeelhouders van Danone. Ik denk dat het beter is om ons te ontplooien in zaken die we beheersen dan 25 doelen tegelijk na te streven. Dat wil niet zeggen dat er geen nieuwigheden komen. " RIBOUD. "We moeten onze huidige positie behouden. Dat is nog de beste manier om weerstand te bieden. In een groot deel van de Europese landen realiseren we 90 % van onze omzet bij vier klanten-distributeurs. Dat wil niet zeggen dat er geen prijzenoorlog is. Dit jaar hebben we voor het eerst in lange tijd een serieuze commerciële discussie gehad tussen leveranciers en distributeurs." RIBOUD. "Daar hebben we geen schrik van. Danone heeft beslissingen genomen die ons, meer dan onze rivalen, afschermen. We zijn de nummer een voor 70 % van onze omzet. Frankrijk, waar het probleem van die concurrentie zich het scherpst stelde, vertegenwoordigt vandaag nog maar 22 % van onze verkoop. Als Danone door en door Frans gebleven was en enkel maar steeds meer gebanaliseerde merkproducten op de markt bracht, zouden we zware moeilijkheden kennen. Buiten Frankrijk boeken we een vergelijkbare vooruitgang van 10,5 % op die markten en ik ga mezelf zeker niet kastijden omdat de verkoop in mijn land er met 4 % op achteruitgaat." RIBOUD. "De problematiek van Danone en overnames heeft niets te maken met zijn financiële mogelijkheden om die te realiseren. Ze draait meer om de zorg om de samenhang met onze strategie. Als we consequent willen zijn, moeten we toegeven dat grote acquisities niet prioritair voor ons zijn. 70 % van onze drie activiteitsgebieden behoort nog altijd toe aan lokale en familiale structuren. Als men met een familie wil onderhandelen, schuilen de overtuigende troeven vooral in het project, de bedrijfscultuur, het respect voor de werknemers. Trouwens, als ik u vraag de nummer twee van de zuivelproducten in de wereld te noemen, dan kunt u me wellicht geen antwoord geven. Het is niet Yoplait, noch Nestlé, het is Yakult, waarin we een participatie van 20 % hebben. Danone is daar de grootste aandeelhouder." RIBOUD. "Op dit ogenblik kan ik u enkel zeggen dat de concurrentie tussen de twee merken totaal is. Er werd een joint venture opgericht om Yakult in India te lanceren, maar ik beschik over de mogelijkheid om Danoneproducten op de markt te brengen in India in rechtstreekse concurrentie met Yakult. De positionering van de producten is overigens vrij verschillend. Maar we hebben wel gekruiste bestuurders en onze onderzoekscentra werken samen. We halen inspiratie uit hun ervaring. Het commerciële sterke punt van Yakult zijn de Yakult ladies, die de producten van deur tot deur verkopen. Ik heb op dat vlak geen enkele ervaring, maar ik ben bereid om te leren." Pierre-Yves Warnotte