De foto's bij dit artikel geven een fout beeld. U ziet de 'corporate' Eric Van Zele. Intern loopt de CEO van Barco er ontspannen en grootvaderlijk bij in een beige gilet. Maar ook dat is misleidend, want dit is de baas van een bedrijf in de digitale beeldvorming, waar verandering de enige constante is. Onder dat gilet zit een vechter die één ding wil: winnen. Zelfs na bijna acht jaar aan de top.
...

De foto's bij dit artikel geven een fout beeld. U ziet de 'corporate' Eric Van Zele. Intern loopt de CEO van Barco er ontspannen en grootvaderlijk bij in een beige gilet. Maar ook dat is misleidend, want dit is de baas van een bedrijf in de digitale beeldvorming, waar verandering de enige constante is. Onder dat gilet zit een vechter die één ding wil: winnen. Zelfs na bijna acht jaar aan de top. Hoewel. Op zijn bijna 68ste denkt zelfs Van Zele aan opvolging. "Nu wordt het toch stilletjesaan tijd om te stoppen", mijmert hij in de nieuwe Barco-hoofdzetel op een van de balkons van de derde verdieping, waar het management huist. Beneden schuift jong volk samen in het atrium, dat fungeert als bedrijfsrestaurant. "Ik heb het zeer, zeer graag gedaan. Ik heb aan Barco enorm veel te danken. Ik zou ook willen eindigen op een mooie noot. Het is een goed moment. Hoewel, dat mag je niet zeggen. Je moet hopen dat dit nog maar het begin is. Toch?" Barco sloot 2015 met 1,03 miljard euro omzet (+13%) en een gecorrigeerde courante bedrijfskasstroom van 74 miljoen (+24%). Er stond 265 miljoen euro netto cash op de bank. De dure dollar hielp voor zowat de helft, maar Van Zele laat zich daarover geen schuldgevoel aanpraten. "Die andere helft is nog altijd impressionant." Verwacht niet direct een opvolger. "Dat zal niet supersnel gebeuren. We mogen geen vergissingen maken", zegt Van Zele. Kandidaten worden ook extern gezocht. "Ik zou bijna zeggen, in eerste instantie extern." Na de zomer zou een mooie timing zijn. Dan komen de top-100-managers van Barco bijeen voor een paar dagen brainstorming, inspiratie en begeestering. "Als we tegen die tijd iemand gevonden hebben, kunnen we daar een vertrekpunt van maken", denkt Van Zele. Van Zele begon in 2009 bij Barco voor zes maanden, de tijd om een opvolger te zoeken voor Martin De Prycker. Toen het klikte, ook met voorzitter Herman Daems, deed Van Zele er twee jaar bij. Van Zele: "Daarna werd dat 'tot 65'. En toen zaten we met de opvolgingsproblematiek bij Gimv (waar Herman Daems naar BNP Paribas Fortis vertrok en werd opgevolgd door Urbain Vandeurzen, nvdr). Daems vond dat je niet én de CEO én de voorzitter kon veranderen. Blijf jij maar rustig zitten, zie hij. En toen is eind 2014 Charles Beauduin als nieuwe voorzitter naar voren gekomen, een heel stevige verankeraar voor Barco, maar ook iemand die heel sterk denkt vanuit operationele efficiëntie, waarin Barco nog een eindje kan gaan. Ik denk misschien iets meer vanuit marketing en klantenrelaties." Bij zijn aantreden zette Van Zele niet de schaar in het personeelsbestand. Hij stuurde evenmin het management de laan uit. "De zuivere kostenbesparing was eigenlijk al gedaan door Martin De Prycker. Wat we deden was een remodeling job", zei Van Zele in 2009. Hij maakte met zijn ploeg een aantal denkoefeningen. Wat was het winstpotentieel van hun markten? Hoeveel kosten konden die markten verdragen? Met welk kostenniveau kon Barco op lange termijn competitief zijn? Het was een nieuwe aanpak voor Barco. Digitale cinema, ledpanelen, show- en expositieverlichting zaten allemaal in de groep met het relatief lage margepotentieel. Medische beeldvorming, avionics, defensie en veiligheid mochten meer uitgeven. Tegelijk verhevigde Van Zele de strijd tegen de versnippering bij Barco, waar nog zowat elke divisie haar eigen logistiek en eigen productie had, vaak het resultaat van acquisities. Van Zele: "Ik vond dat Barco een nichementaliteit had. Het excuus daarvoor was: kleine hoeveelheden, hoge prijs. Zeer uniek. Dat is goed in de beginfase van een technologie. Maar zodra die technologie rijper wordt, moet je naar kostenefficiëntie en dat kan alleen via grootschaligheid. Dus zijn we naar het middensegment gegaan en beginnen te vechten voor volume." "Het probleem was niet dat de lonen hier te hoog waren, maar de veel te zware overhead- en indirecte kosten voor het volume dat we draaiden, in vergelijking met onze concurrenten." Barco kreeg een complete make-over. De productenportefeuille werd uitgewied. Producten werden voortaan ontwikkeld vanuit het oogpunt van efficiënte fabricage. In een aantal lijnen ging Barco van productie-voor-voorraad naar productie-op-bestelling. De bar slechte uitvalcijfers werden verbeterd tot Japanse niveaus. Van Zele: "In de fabriek in Kuurne realiseerden we om en bij de 65 projectoren per maand in 2008-2009. Nu kunnen we met iets meer personeel meer dan 1000 projectoren per maand maken. We krijgen ze ook verkocht. We kunnen onze indirecte kosten afschrijven over een veel groter volume. Daardoor kunnen we met lagere marges toch hogere winsten maken. Dat was de truc, de magische formule. Dat heeft beter gewerkt dan ik zelf had kunnen verwachten", zegt Van Zele, de Trends Manager van het Jaar 2012. Bij het begin van de digitalecinemarevolutie had een concurrent als Christie een gevestigde business in analoge cinemaprojectoren. Barco stond nergens. Vorig jaar leverde Barco om en bij 8000 digitale cinemaprojectoren, met een marktaandeel van naar eigen zeggen boven 50 procent. "Vandaag is Christie maar half zo groot als wij. Wij zijn de winnaars. In de industrie is daar geen discussie over", glundert Van Zele. Digitale cinema woog vorig jaar 30 procent in de omzet van Barco. Dat is lang een minpunt geweest voor analisten. "Wij zijn heel dikwijls naar huis geschreven omdat het digitalecinemaverhaal niet vol te houden zou zijn. Dat schilderij gaat van de muur vallen, klonk het dan. Dat is niet gebeurd. Ook in 2015 niet", onderstreept Van Zele. Barco kreeg vorig jaar nog een groter bedrag aan bestellingen binnen dan er werd uitgeleverd, hoewel al bijna 90 procent van alle grote cinemazalen digitale projectoren heeft. Van Zele ziet vier redenen voor de aanhoudende vraag. Er worden nog altijd nieuwe cinema's gebouwd, vooral in groeimarkten en speciaal in China en India. Aan de top heeft Barco nu zijn laserprojectorlijn, waarvan er vorig jaar meer dan 70 waren geïnstalleerd en 270 waren besteld. En ook kleinere zalen gaan digitaal. Daarvoor produceert Barco via zijn joint venture met China Film Group, CFG Barco. "Wij bouwen daar succesvol projectoren voor kleinere zalen", zegt Van Zele. Ook de vervangingsmarkt komt op dreef. Volgens CFO Carl Peeters zijn vorig jaar "400 tot 500" projectoren verkocht die modellen uit 2008-2009 vervangen. Een groeiend aandeel van de omzet komt uit diensten zoals beheer en onderhoud, nu al ongeveer 15 procent. Barco ziet kansen in de opkomende laser- en laserfosforprojectoren. "Met laser moeten geen lampen meer worden vervangen. De werkingskosten liggen aanzienlijk lager, maar de aanvankelijke investering is hoger. Barco Capital, de financieringstak van Barco, kan hier bijspringen met formules die uitbaters helpen de hoge initiële investeringskosten te spreiden, in samenwerking met banken", wijst Carl Vanden Bussche, de investor relations officer. Niet alle doelen zijn bereikt. Het idee om snel door te groeien naar het tweede miljard euro omzet is ergens aan de kant blijven liggen, hoewel Barco met zijn 265 miljoen euro cash een grote overname kan doen. De ambitie van 10 procent omzetgroei per jaar, 15 procent ebitda-marge en 20 procent opbrengst op ingezet kapitaal - gelanceerd in 2010-2012 - is bijgestuurd, ook al omdat Barco zijn ontwikkelingskosten niet langer activeert. Intern mikken de divisies nu op de lange termijn op een gecorrigeerde ebitda-marge van 10 procent. Van Zele verwacht dit jaar ergens op 7 procent uit te komen, net zoals vorig jaar. Een reden voor die 7 procent is dat Barco blijft investeren. Van Zele noemt Barco "een mooie balans tussen de Europese cultuur en waarden, en de ondernemende aanpak op zijn Amerikaans. Volgens sommigen een beetje een Google-cultuur." In 2009 waarschuwde hij al dat Barco af moest van zijn focus op hardware en in plaats daarvan totaaloplossingen moest leveren met software en netwerking. Daar heeft Barco sindsdien aan gewerkt. De eigen ontwikkeling ClickShare laat mobieltjes en portables draadloos verbinden met schermen en projectoren en deelnemen aan presentaties en groepswerk. Die activiteit leek in 2012 nog een curiosum, maar is vandaag goed voor meer dan 100 miljoen omzet, ook al dankzij de overname van het Taiwanese Awind in 2012. Achter dat succes zit ook de ontwikkeling van een veel fijnmaziger en IT-gericht distributiekanaal. In de medische tak zette Barco in op realtime netwerking in de digitale operatiekamer met zijn Nexxis-netwerk. Dat draait wereldwijd in meer dan 700 operatiezalen. In digitale cinema stapte Barco met Auro 11.1 in audio voor cinema's en met het drieschermenformaat Escape zelfs in een nieuwe beeldtaal, die studio's en regisseurs mee moeten trekken. Barco probeert daar radicaal de bioscoopervaring te vernieuwen. Zulke investeringen betalen zich niet direct terug. "Onze operationele uitgaven van 30 procent zijn nog een beetje hoog", geeft Van Zele toe. "Maar we hebben besloten om in de toekomst van die activiteiten te investeren. Al die inspanningen zitten in dat cijfer." Zonder die investeringen in groei kon de ebitda-marge van 7 tot 7,5 procent zo'n 2 tot 2,5 procentpunten hoger liggen, liet CFO Carl Peeters tijdens de jongste analistencall verstaan. De risico's van die investeringen neemt Van Zele erbij. Eind 2015 schreef Barco 7,5 miljoen euro goodwill af op JAOtech, een Britse fabrikant van terminals aan ziekenhuisbedden, overgenomen in 2012. "Van bij het begin wisten we dat we met die terminals alleen het verschil niet konden maken. In het hardwaredeel hebben we gebloed. Daar hebben we de stekker uitgetrokken. We kopen die hardware nu in en focussen op de software die patiënten en personeel de mogelijkheid biedt zeer gemakkelijk allerlei ziekenhuisdiensten te gebruiken. Dat loopt wel. Als dat goed draait, kunnen we dat mogelijk in een partnership onderbrengen. Ondertussen hebben we veel geleerd en ons beschermd tegen commodityspelers die zich daar anders misschien geïnstalleerd zouden hebben", vertelt Van Zele. "De vraag is of je op lange termijn een duurzaam competitief voordeel hebt in die nichemarkten. Is dat er niet, dan moet je dat afstoten. Moet je het daarom niet proberen? Toch wel. We moeten durven te erkennen dat sommige dingen lukken en andere niet. Maar het uiteindelijke resultaat van al die initiatieven is een omzetverdubbeling en een mooie cashopbrengst. In digitale cinema hadden we geen positie toen ik hier begon. In interactieve software en netwerking hadden we geen positie. Nu kijken grote jongens als Cisco, Microsoft of Google naar de manier waarop we collaboration doen en data delen. Kunnen we ons tegenover hen blijven differentiëren? Indien niet, dan moeten we die kraan dichtdraaien en naar de volgende kijken. Dat vraagt constante herschikkingen. We gaan nu onze ledpanelen inkopen en alleen nog assembleren. De basistechnologie maken we niet meer zelf. Die mensen moeten naar een andere activiteit. Die keuze maken we dan ook." Hij herschikt zijn organisatie geregeld. "In onze moderne maatschappij kan je de status quo nooit aanvaarden", zegt hij. De jongste grote hertekening was de terugkeer naar drie divisies, na de verkoop van Defensie en Avionics eind januari 2015. Barco organiseerde zijn verkooporganisatie ook opnieuw geografisch, in plaats van de verkoop vanuit elke divisie afzonderlijk te sturen. "De verkoop moet de divisies helpen om meer vanuit de markt te denken dan vanuit het product. We moeten de klant weer centraal stellen. Dat geeft meer kansen voor kruisverkopen. De enige manier om te overleven, is constant bijsturen en veranderen", geeft Van Zele mee. Het sluitstuk van zijn regeerperiode is One Campus, de spectaculaire nieuwe hoofdzetel van 50 miljoen waarin Barco al zijn Belgische personeel samentrekt, ook de productie. Het is het symbool van zeven jaar transformatie. Gedaan met de tegenstelling 'Barco Kuurne' (de historische projectorenfabriek) en 'Barco Kortrijk' (de historische displayactiviteiten). "Als je rekening houdt met wat we gekregen hebben van de verkoop van Kennedy I en Kuurne, is dit een relatief goedkoop project", verzekert Van Zele. Het atrium ademt een zee van licht in een opstijgende dynamiek. De vijver in het midden dient ook als luchtbevochtiger. Vanop de verdiepingen kijk je op open terrassen. Het verschil met de uitgeleefde, besloten hoofdzetel in het Kennedypark, vanwaar Barco in februari is verhuisd, kan niet groter zijn. Barco schakelt ook over op papierloze kantoren, zonder vaste plaatsen, maar eerder met locaties per werkgroep. "Ik was daar geen voorstander van, maar ik hoor weinig klachten", zegt Van Zele. Alleen hij en zijn assistente hebben nog een eigen plek. "Meestal zitten de CEO's op de hoogste verdieping, wij hebben er ons democratisch tussenin gezet", grapt hij. Voor zijn opvolger blijven nog wat opdrachten over. Het topmanagement van Barco is nog altijd sterk Belgisch, hoewel Van Zele al in 2009 de bedoeling had dat te veranderen. Het is een van de redenen om de verkoop weer geografisch te structureren. "We geloven zeer sterk - onze voorzitter trouwens ook - dat we het lokale management in grote regio's als China en India echt zeggenschap moeten geven." In de medische markt in China wil Van Zele terrein veroveren met aangepaste producten en een lager prijspunt. Een joint venture zoals met China Film Group behoort daar tot de mogelijkheden. "Een van de marktleiders in led staat onder een ex-Barco-man. De les die je daaruit moet trekken is dat je zelf snel genoeg naar het middensegment moet gaan, met kostencompetitieve producten, aangepast aan de lokale noden. Anders zal iemand dat voor je doen en verlies je uiteindelijk de markt." Een late carrière als businessangel ziet Van Zele niet zitten. Zijn Van Zele Holding is eerder een zaak voor zijn zoon en dochter, verklapt hij. Wel is hij vorig jaar tot voorzitter benoemd van het Hermes Beslissingscomité, dat de innovatie- en groeisteun van het nieuwe Hermesfonds van de Vlaamse regering beheert. "Het is eerder in die richting dat je van mij nog wat wapenfeiten mag verwachten", knipoogt Van Zele. Bruno Leijnse, fotografie Karel Duerinckx"Barco heeft een mooie balans tussen de Europese cultuur en waarden, en de ondernemende aanpak op zijn Amerikaans. Volgens sommigen een beetje een Google-cultuur"