> De McKinseyloopbaan. "Onmiddellijk na mijn studies aan Insead trok ik naar McKinsey. Het was augustus 1969, in het kantoor in Parijs. Ik werkte er tot december 1972. Ik had een wat abnormale loopbaan bij McKinsey. De meeste consulenten werken drie tot zes maanden aan een project. Ik heb op slechts drie projecten gewerkt. Maar ik was een van de weinige ingenieurs. Ik werd beschouwd als een technicus. Ik werkte in de staalindustrie. Daarna in de sector van de kunststoffen, in Algerije. Mijn derde project was voor Renault. I...

> De McKinseyloopbaan. "Onmiddellijk na mijn studies aan Insead trok ik naar McKinsey. Het was augustus 1969, in het kantoor in Parijs. Ik werkte er tot december 1972. Ik had een wat abnormale loopbaan bij McKinsey. De meeste consulenten werken drie tot zes maanden aan een project. Ik heb op slechts drie projecten gewerkt. Maar ik was een van de weinige ingenieurs. Ik werd beschouwd als een technicus. Ik werkte in de staalindustrie. Daarna in de sector van de kunststoffen, in Algerije. Mijn derde project was voor Renault. Ik heb toen twee jaar, wat dus totaal abnormaal is, gewerkt rond de fabrieken van Renault. Onder meer in Frankrijk. Maar ook in het buitenland. Ik maakte een plan voor de integratie van de verschillende fabrieken in Zuid-Amerika." > De McKinseyervaring. "McKinsey heeft voor mij drie zeer belangrijke kwaliteiten of technieken. Een: analyseren. Hoe kan je een probleem ontleden? McKinsey had een zeer specifieke benadering. Twee: een synthese maken. Dat is de moeilijkste fase. Een analyse maken is zeer goed. Maar het is niet altijd eenvoudig om dat in een synthese te brengen, om tot acties te komen. Dus een synthese, maar gefocust op actie. Drie: de presentatie. De communicatie is heel belangrijk. Vandaag is dat evident. Maar dat was niet zo begin jaren zeventig. Ik heb communicatieregels geleerd bij McKinsey. Die McKinseyervaring pas ik nog alle dagen toe. Ik heb bij McKinsey gewerkt rond projecten in de zware industrie. Mijn latere carrière is ook hoofdzakelijk in de industrie geweest. Dus de wereld van fabrieken, arbeiders, zware investeringen. Bij Glaverbel, Electrabel, Tractebel." > De McKinseyanekdote. "Renault had een inventarisprobleem. Dat was een enorm probleem, dat jaarlijks miljarden Belgische franken kostte. Elk jaareinde was er een groot verschil tussen de berekende voorraad aan auto-onderdelen voor de assemblage, en de reële voorraad. Het management van Renault had aan McKinsey gevraagd naar een oplossing voor dat probleem te zoeken. Ik leidde dat team. Maar zoals steeds was er geen eenduidig antwoord. Er was een aantal redenen voor dat voorraadprobleem. Er was bijvoorbeeld een groot tekort aan staalplaten voor het koetswerk. Die werden gebruikt op het île Billancourt. Een eilandje in de Seine in Parijs. Daar was toen nog een fabriek van Renault. Niemand begreep waarom er een tekort was aan staal. Ik ging ernaartoe om vijf uur 's morgens. Toen zag ik wat er gebeurde. De platen verdwenen in de walsmachines. Maar de arbeiders gooiden het overtollige staal in het water. In de Seine dus. De rivier lag vol met stalen platen. De stalen platen dus die slecht gewalst waren." W.R.