Vertrouwen en samenwerking, de beste willen zijn. De waarden van Herman Van de Velde sluiten nauw aan bij die van de organisatie die hij zal leiden. Nochtans moest hij enkele keren worden gevraagd, geeft hij toe. "Het is niet vanzelfsprekend om Guido Beazar op te volgen. Toen de vernieuwingsoperatie werd opgezet in 2003 was hij de juiste man op de juiste plaats. Maar zijn rol als uitvoerend voorzitter kan ik niet opnemen. Ik ben zelf nog te actief in mijn bedrijf. Ik ben akkoord gegaan om deze taak op te nemen, maar ik zal meer een beroep doen op andere mensen, zoals de ondervoorzitters van de drie vzw's waaruit het VKW bestaat."
...

Vertrouwen en samenwerking, de beste willen zijn. De waarden van Herman Van de Velde sluiten nauw aan bij die van de organisatie die hij zal leiden. Nochtans moest hij enkele keren worden gevraagd, geeft hij toe. "Het is niet vanzelfsprekend om Guido Beazar op te volgen. Toen de vernieuwingsoperatie werd opgezet in 2003 was hij de juiste man op de juiste plaats. Maar zijn rol als uitvoerend voorzitter kan ik niet opnemen. Ik ben zelf nog te actief in mijn bedrijf. Ik ben akkoord gegaan om deze taak op te nemen, maar ik zal meer een beroep doen op andere mensen, zoals de ondervoorzitters van de drie vzw's waaruit het VKW bestaat." In zijn eerste interview als VKW-voorzitter zet Van de Velde die basisideeën ook in de praktijk om. Meer dan eens geeft hij het woord door aan algemeen directeur Johan Van Overtveldt en communicatieverantwoordelijke Serge Huyghe. Al heeft hij ook zijn ambities als voorzitter. "Ik wil het VKW nog iets meer op de kaart zetten, met een mooi ledenaantal en nog iets meer geëngageerd." Hij hoedt zich voor te concrete doelstellingen voor het aantal leden. "Elke ondernemer of elk kaderlid die een bedrijf niet ziet als louter een geldmachine, zou lid moeten zijn van onze organisatie. Dat is het doel. Tegelijk, we hebben er geen behoefte aan de grootste te zijn. Wij willen thema's op de kaart zetten. Corporate governance hebben we vijftien jaar geleden op de agenda geplaatst, we hebben toen zelfs een boek uitgegeven met een lijst onafhankelijke bestuurders." Een ander voorbeeld is het Jobkanaal, vult Huyghe aan. "Vroeger hadden wij ons aparte Ondernemersplatform. Nu geven wij inhoudelijke ondersteuning in de backoffice, terwijl Unizo, Voka en Verso het veld ingaan. Wij vinden het niet zo erg om zaken los te laten als het thema in de markt zit. De samenwerking onderwijs-ondernemers, met de Bedrijvendag voor leraars en Ondernemers voor de Klas, hebben we vorig jaar overgedragen aan Vlao. Het belangrijkste is dat zaken worden voortgezet." HERMAN VAN DE VELDE (VOORZITTER VKW). "Die is er. Maar het is niet omdat er gelijkenissen zijn, dat er geen verschillen zijn. Ik denk dat wij meer bezig zijn met het waarom van het ondernemen. Anderen meer met het hoe, de belangenbehartiging." JOHAN VAN OVERTVELDT (ALGEMEEN DIRECTEUR VKW). "Het gaat ook over onafhankelijkheid. Kijk naar het sociaal overleg. Dat is zwaar verkrampt, met groeiende onvrede bij zowel de patroons als de vakbonden. Vooral vanuit lagere vakbondsechelons worden wij geregeld aangepord om daar eens op een andere manier over na te denken. Precies omdat we niet betrokken zijn. Wij zijn 'een' mogelijkheid om aan andere scenario's te denken. Wij willen het sociaal overleg niet in handen nemen, wel nadenken over hoe het anders en beter kan. Of neem een thema als active disengagement: werknemers die het bedrijf actief gaan tegenwerken. Hoe moet je daar als bedrijf mee omgaan, welke eisen stelt dat aan leiderschap?" VAN DE VELDE. "We moeten nadenken over de modellen van het verleden. Standaardisering, hiërarchie, het taylorsysteem, dat werkt niet meer. We moeten op zoek naar andere organisaties, zoeken daar de dingen waardoor mensen worden bezield. Ebitda, balanced scorecard: halen mensen daar hun motivatie uit? Dat denk ik niet." VAN DE VELDE. "VKW staat niet meer voor Vereniging van Kristelijke Werkgevers. Het is een letterwoord en een sterk merk, daarom behouden we het. Het zou ook kunnen staan voor met Verenigde Krachten Werken. "We verloochenen onze roots niet, maar we staan voor pluraliteit. We blijven wel een waardegedreven platform van ondernemers, waar vertrouwen, tolerantie en samenwerking centraal staan. Dat is ook het idee achter ons logo ( Serge Huyghe diept een borstbeeld op, waarvan uit het hoofd twee handen groeien): de hersenen worden handen, denken wordt doen. Wat is de essentie van een ondernemer en van leiderschap? Je moet een visie hebben, een beeld. Voor mij is ondernemen een vorm van kunst. Je creëert iets dat er niet was. Ten tweede moet je die visie kunnen overbrengen op andere mensen, hen inspireren, enthousiasmeren. Dat is charisma. Ten slotte staat de lange termijn altijd centraal, in de uitbouw van je organisatie, het systeem. Winst is belangrijk voor een bedrijf, want anders kan het niet blijven bestaan, maar het moet er ook om gaan dat mensen zich kunnen ontplooien. Mijn mede-gedelegeerd bestuurder bij Van de Velde, Ignace Van Doorselaer, noemt dat performance ethics. Er moet resultaat zijn, maar het gaat ook om de manier waarop dat wordt behaald." VAN DE VELDE. "Het is daar in elk geval moeilijker. In alle eerlijkheid, ik vond het heel ongelukkig dat de regering viel. Het voordeel van de jongste verkiezingen is dat de kiezer een heel duidelijke boodschap gaf en die moet je aanvaarden. Politiek betekent onderhandelen en het grote gevaar is dat er een trade off komt tussen veranderingen aan de staatsstructuur en het sociaaleconomische. De Wever krijgt dan zijn staatshervorming en Di Rupo een stevige hand in het financiële. "Het probleem is dat er veel te snel wordt gedacht in wij en zij. Terwijl ik niet in tegenstellingen wil denken. Is het niet erg dat de gemiddelde Vlaming niet meer weet wat er in Wallonië gebeurt? Wij hadden een tweetalig land moeten zijn, maar ik heb het gevoel dat we voorbij het point of no return zijn. De verschillen worden alleen maar groter, bijvoorbeeld in de visie over de rol van de overheid: l' état papa of het Vlaamse model, waarbij meer van de eigen verantwoordelijkheid wordt uitgegaan." VAN DE VELDE. "Wat me opvalt in het debat over de crisis, is dat Duitsland nu wordt verweten dat het zo competitief is. Terwijl onze oosterburen alleen de vruchten plukken van hervormingen op de arbeidsmarkt en loonmatigingen die ze al hebben doorgevoerd onder Schröder. Zij zijn er toen in geslaagd de korte termijn te overstijgen. "Kijk naar Volvo, het krijgt 200 vacatures niet ingevuld, terwijl 50 kilometer verderop een autofabriek de deuren sluit. In ons eigen bedrijf hebben we onlangs een deel van het snijwerk moeten uitbesteden aan Frankrijk. Omdat we zelfs functies waarvoor geen voor-opleiding nodig is niet kunnen invullen. Het enige nadeel, het is ploegenwerk, van 6 tot 14 uur en van 14 tot 22 uur." VAN DE VELDE. "Het is onze rol om over zulke zaken de dingen te zeggen zoals ze zijn. Want je zit daar met een dubbele problematiek: de scholingsgraad van de mensen, maar ook de incentive to work. Sukkelaars moet je helpen, met hen moet je solidair zijn. De werkloosheidsvergoeding tijdens de eerste maanden nadat iemand zijn werk is verloren, ligt volgens mij te laag. Al zou het dan na verloop van tijd wel moeten worden afgebouwd. Onderaan de loonladder moet het nettoloon dan weer een pak worden opgetrokken. Want mensen leven en gedijen in het systeem dat er is. We moeten dat proces veranderen, om ervoor te zorgen dat iedereen de prikkel krijgt om te werken. Idem met brugpensioen: de bedoeling was dat mensen die hard gewerkt hebben, iets vroeger op pensioen konden, maar nu gaat bijna de helft van de mensen. "We maken ook het verschil, denk ik, met onze Captain's Tables. Dat zijn activiteiten waar vijftien, twintig mensen vier keer per jaar als groep nadenken over bepaalde thema's. Het vraagt een engagement, maar toch halen we bijna stalinistische aanwezigheidscijfers. Ik denk dat door de crisis de vraagstelling - waar zijn we mee bezig? - is verscherpt. Als je als bedrijf louter bezig bent geweest met de bottomline, dan is zo'n crisis natuurlijk een gigantische ramp. Maar als je ook bezig bent met de betrokkenheid van mensen, dan heb je een ander perspectief." VAN OVERTVELDT. "Bovendien is het recept ook in beweging. In de economie gaat het traditioneel over arbeid, kapitaal en technologie. In de jaren zeventig werd gesproken over human capital, nu gaat het over social capital. Hoe zit de maatschappij in elkaar? We hebben daar met onze denktank Metena een onderzoeksagenda over waarvoor we iemand hebben aangeworven." VAN DE VELDE. "VKW heeft drie vzw's: een patrimoniumvennootschap (Synergia), de ledenbeweging en Metena. Mijn bedoeling is dat onze leden meer het verband leggen met de thema's die Metena bestudeert, omgekeerd dat Metena van onderuit vragen krijgt van de leden, en ertussenin, dat in het wordingsproces van een nota de regio's meer input kunnen geven, de voorlopige conclusies al kunnen aftoetsen. Die onderlinge betrokkenheid verhogen, is enorm verrijkend. Want er moet hoe dan ook weer ernstiger worden nagedacht over de langetermijngevolgen van bepaalde zaken te doen of te laten: de overheidsfinanciën, de kosten van de vergrijzing, enzovoort." VAN DE VELDE. "Ondernemers, vakbonden en politici hebben een voorbeeldrol. We moeten meer samenwerken, samen aan een project werken. De Wever en Di Rupo zouden een echt statement kunnen maken. Ze hebben een licence to operate, als het nu niet rond komt, lukt het wellicht nooit. In feite is dit een uniek moment, maar de vraag is of ze het elkaar gunnen. "Er is een algemene mentaliteitsverandering nodig. In de media, in het onderwijs, enzovoort. Kijk naar hoe we sporten met elkaar: de taal die wordt gehanteerd bij jeugdwedstrijden in het tennis of voetbal. We denken te veel in tegenstelling, we zoeken de confrontatie op, ook als dat niet nodig is. Veel interviews gaan niet op zoek naar het positieve. "De vrijheid van ondernemen is de vrijheid om zich te ontplooien. Waarom voelt iemand zich gelukkig? Wanneer hij wordt gewaardeerd, als hij gemotiveerd is. Als het VKW één echte roeping heeft, dan deze: op een goed onderbouwde manier een antwoord zoeken op de vraag: hoe kunnen we mensen bezielen." VAN DE VELDE. "Om samen te werken, moet je vertrouwen kunnen geven. Dat is essentieel voor collectief leiderschap. Je moet vertrouwen hebben in de talenten van mensen en hen positief kunnen stimuleren. Achterdochtige mensen kunnen geen organisaties uitbouwen. "Dat heeft ook te maken met de rol van ondernemers in de maatschappij. Samenlevingen waar ondernemerschap wordt gebannen, zijn doorgaans niet de meest prettige om in te leven. Maar werkgevers zijn ook soms te defensief. Altijd op zoek naar voordeeltjes, minder vennootschapsbelasting en als dat niet kan notionele intrest... Terwijl de echte maatschappelijke waarde ligt in het dynamisme." VAN DE VELDE. "Dat is zo. Maar ondernemers moeten niet meer doen van hetzelfde. Ze moeten nieuwe dingen ontwikkelen, zoeken naar iets wat er nog niet is. Wij hebben destijds gezien dat lingerie een modeproduct werd, en we zijn heel bewust gaan upgraden, weg van de gewone korsetterie. "We waren wel heel gedreven bezig met groei. Pas op, achteraf kan ik perfect zeggen wat de drie belangrijkste beslissingen waren, maar ik denk dat veel zaken toch louter op toeval berusten. Ondernemers moeten optimisten zijn, je vindt altijd wel een risico. Precies daarom zijn goede economisten doorgaans slechte ondernemers." VAN DE VELDE. "In ons bedrijf is de regel dat we op ons 60ste operationeel stoppen. Ik blijf wel actief als bestuurder, zoals mijn neef Lucas Laureys. Er is een tijd van komen en van gaan." VAN DE VELDE. "Zo eenvoudig ligt dat niet. Bovendien wil ik haar absoluut die druk niet opleggen. We hebben destijds zeer strenge regels afgesproken voor toetreding van kinderen. Die mogen alleen op directieniveau binnenkomen als ze de bekwaamheid hebben en elders minstens tien jaar ervaring opdeden. Er is één uitzondering, voor de creatieve talenten die eventueel een verantwoordelijkheid kunnen opnemen in design. Ontwerpen is het hart en de motor van het bedrijf. Ze kan het trouwens nergens anders leren in België. Maar ze heeft het ook van onderuit moeten leren: een aantal weken de naaimachine, stikken, enzovoort. "Natuurlijk, de families controleren het bedrijf nog altijd voor 55 procent. Maar ik blijf het wel belangrijk vinden dat je operationele ervaring hebt. Als je die kennis niet hebt, word je als bestuurder volledig afhankelijk van wat de leden van het directiecomité je vertellen. In een raad van bestuur heb je een goede mix nodig van mensen die de sector en het bedrijf door en door kennen en andere competenties." Door luc huysmans, fotografie jelle vermeersch"Wij hadden een tweetalig land moeten zijn, maar die kans hebben we definitief gemist" Herman Van de Velde