“Ik geloof in pinten pakken”

Een wereldspeler in de logistiek word je niet vanop je bureau. Hoe dan wel? Door pinten te pakken. En guerrillaoorlogen te voeren. Met een bijbel in de hand en kunst op het hoofdkwartier. Fernand Huts licht zijn strategie toe.

Hoe verover je Amerika? Het was op die lentedag in 1997 niet meteen de vraag waarover Luc Van Dijck, een toen 27-jarige ingenieur van KatoenNatie, zich het hoofd brak. Maar anno 2004 betitelt topman FernandHuts hem wel als “onze Columbus”. Van Dijck had in 1997 net voor Amoco een project in Geel begeleid en was door de Amerikaanse oliereus gevraagd om dat nog eens over te doen in Houston. Bij zijn terugkeer meldde hij aan de top van Katoen Natie dat er “misschien wel iets te doen” viel. In Texas had hij gehoord dat het rommelde bij Interpak, de logistieke dienstverlener van Amoco. Antwoordde Huts: “Pak het eerste vliegtuig terug en zoek het uit.” Vier maanden later was Katoen Natie eigenaar van Interpak en Van Dijck president van Katoen Natie USA.

Begin 2004 werd ook C&D Warehouse overgenomen. Van de vijf concurrenten die in 1997 actief waren op de Amerikaanse markt, heeft de Antwerpse groep er inmiddels twee overgenomen. De omzet van Exel schommelt nog steeds rond het cijfer van zeven jaar geleden, die van Seapack is licht toegenomen en die van UnitedDC is teruggevallen tot de helft. Begin juni 2004 maakte de groep, bij de opening van de Houston Polymers Terminal, bekend een marktaandeel van ongeveer 40 % te hebben in de logistieke afwikkeling van polymeren.

“Wij zijn een geglobaliseerd bedrijf, aanwezig op alle continenten behalve Afrika,” merkt Fernand Huts op. “Maar we hebben nooit gezegd: ‘kom, we gaan internationaliseren. ‘ Onze eerste stap in het buitenland kwam er op vraag van Solvay, waarvoor we werkten op onze plant in Lillo. Blijkbaar deden we dat goed, want op een bepaald moment vroegen ze ons hetzelfde te gaan doen in Sarralbe. Onze eerste reactie was: ‘waar ligt dat?’ Maar we zijn meegegaan, de klant gevolgd en dat doen we nog.”

Intussen werken 6000 medewerkers op 85 logistieke platforms en distributievestigingen in 22 landen. “We kunnen niet overal zitten. In China bijvoorbeeld is het goedkoper om een paar honderd arbeiders aan de slag te zetten dan te investeren in onze hoogtechnologische machines.”

De semi-industriële logistiek van Katoen Natie is heel wat anders dan het lossen en laden van een vrachtwagen in een magazijn. Het bedrijf doet bijvoorbeeld de preassemblage voor autobouwers, maar verzorgt voor Opel Belgium ook het just-in-time afleveren van auto-onderdelen op de productieband. Voor bedrijven als Décathlon, Delmonte, Bekaert Fencing en Leroy Merlin en, sinds twee weken, de Amerikaanse sportkledinggigant Quiksilver slaat het goederen op, maar voert er ook kwaliteitscontroles op uit. Voor klanten in de fijnchemie worden polymeren gezeefd, ontstoft, of opgeslagen onder stikstofdekking of onder droge lucht. Voor petrochemische klanten als Solvay, Atofina en Bayer bouwt de ingenieursafdeling logistieke terminals op de site van de klant, en zorgt dochter Silocleaning zelfs voor het reinigen van de vrachtwagens.

1984. Een groep jonge managers, onder aanvoering van de 34-jarige Fernand Huts, blaast verzamelen in een Chinees restaurant in de Antwerpse Vondelstraat. De ‘generatie van ’84’ zet de voor- en nadelen van een grote onderneming en een KMO op een rijtje. Het resultaat wordt het bedrijfsmodel van Katoen Natie: hypergedecentraliseerd, maar internationaal. Nauwelijks overhead, maar internationale ondersteuning. Centraal blijven alleen de filosofie, de centen en de IT.

“Zeg, ge gaat dat toch niet allemaal opschrijven, hè? Hier, onze bijbel.” Huts diept ” the company bible” op, waar het bedrijfsmodel netjes in beschreven staat. Een olifant en een muis die op diens slurf zit, vormen het winning team van het grote en kleine bedrijf. Al moet ook Huts toegeven dat zijn olifant intussen goed beladen is met muizen. De huidige Katoen Natie-groep bestaat uit zo’n 130 juridische entiteiten. Een kleine helft bevindt zich in België, de andere zitten verspreid over Amerika, Canada, Mexico, Uruguay, Brazilië, Singapore, Thailand, Italië, Frankrijk, Spanje, Zweden, en de andere landen waar de groep actief is.

Een aantal vennootschappen keren steeds opnieuw terug in de structuren: Katoen Natie, Katoen Natie Bulk Terminals, Kraenkinders en Service Organisatie Nascholing Joint Venture, kortweg Sonja, naar de toenmalige secretaresse van Huts. Ook SeaportTerminals hoort erbij, al werden twee terminals in 2000 verkocht aan de Australisch-Britse terminaloperator P&O Ports.

De meeste bedrijven tellen minder dan vijftig logistieke arbeiders. De juridische doolhof die de vennootschappen vormen, maakt het makkelijker om risico’s te spreiden, maar vormt tegelijk een onoverkomelijke hinderpaal voor wie geconsolideerde cijfers zoekt. In tegenstelling tot de openheid die de managers van de groep kenmerkt, heeft de flamboyante Huts nooit veel meer gelost dan een indicatief omzetcijfer voor de groep. Een paar jaar geleden ging dat over 15 à 16 miljard frank, nu over 500 miljoen euro.

“Juridische vormen interesseren me niet,” grijnst Huts. “Voor ons draait het om de bedrijfseconomische gehelen en entiteiten. Aan de geconsolideerde winst heb ik nog nooit langer dan een minuut gedacht. Lees onze bijbel: ‘je doet geen zaken om winst te maken, maar om meerwaarde te creëren’. Wij zijn van de cashflowgeneratie: daarmee investeren we en betalen we onze leningen af. Die volgen we maandelijks op. Winst is iets voor in de boekhouding.”

De huidige bedrijfsunits ontstonden midden jaren negentig. Op een seminarie op de Zeebrugse FlandersContainerTerminal besliste het topkader om het bedrijf klantvriendelijker te organiseren. Huts: “Vroeger was Katoen Natie één pot nat: we hadden bedrijven die reders als klant hadden en bedrijven die de industrie bedienden. Iedereen van het management deed eigenlijk alles. Pas toen hebben we beslist: Dirk Verwimp, gij doet plastics; Dirk Lannoo, gij doet dit; Fabian, gij dat…”

Vandaag telt de groep zes divisies: petrochemicals, fine & specialty chemicals, consumer goods & retail, automotive, port operations & commodities, en projects & engineering. Alleen het behandelen van katoen, koffie, rubber, katoengarens en -jute blijft beperkt tot Antwerpen. “We zijn niet georganiseerd om daarin wereldwijd te gaan,” geeft Huts toe. “Maar het blijft een activiteit die we met liefde behandelen, want het zijn onze wortels.”

4 juni 2004. Een warme juni-avond in Rixter’s Hangar, Houston. “Bar-ba-ra, Bar-ba-ra!” De Schotse vrouw van Canada-manager Frank Vingerhoets wordt op het podium geschreeuwd door de andere kaderleden van Katoen Natie. Wie één biertje bestelt, krijgt er vier. Rixter moet driemaal vrachtwagens met extra drank laten aanrukken, serveert slechte frieten en heerlijk gekruide krabbenpootjes. Fernand Huts geniet. Even later staat zijn vrouw Karine op de toog te dansen. Huts geniet nog meer.

“Het mag al eens plezant zijn. Ik geloof enorm in samen een pint pakken,” bezweert Huts. “Dat stimuleert de interne communicatie. Heel ons bedrijfsmodel is gebouwd op korte communicatielijnen, veel autonomie voor de lokale medewerkers.” Dat kan PeterDaels, directeur van Katoen Natie USA op 33 jaar, beamen: “Vóór de officiële opening van de Houston Polymers Terminal was het twee jaar geleden dat Huts nog eens in Houston op bezoek kwam.”

Een bedrijfscultuur is een bepaalde manier om zaken te doen, zegt Huts. “Onze organisatie werkt. Maar we zijn niet perfect, hè. Veel mensen kunnen niet aarden in dit bedrijf. Het helpt wanneer je een glaasje lust, ja. Wie zich niet kan inpassen, wordt eruit gemalen. Werk je volgens andere procedures, dan trek je andere types mensen aan. Wij mikken op creatievelingen, freewheelers. Wie hier in het management heeft gezeten, kan perfect een eigen zaak opzetten, maar is absoluut ongeschikt om in een sterk gestructureerde organisatie of een multinational mee te draaien.”

Niet alleen trek je een bepaald soort werknemers aan, maar ook een type klanten. “Veel klanten zijn bijzonder goed gestructureerd. Dat heeft zijn voordelen, maar door onze snelle beslissingslijnen kunnen wij binnen korte termijnen problemen voor hen oplossen.”

Er zijn natuurlijk ook ‘nadelen’, grijnst Huts. “Je moet wel het goede voorbeeld geven, hè. Ook wanneer er pintjes worden gedronken. Gelukkig doe ik dat graag.”

Een dag later, French Quarter, New Orleans. In het chique hotel-restaurant Omni Royal begrijpen de obers maar niet dat sommige KTN’ers al aanschuiven aan het buffet, terwijl anderen twee uur lang blijven aperitieven. “Waar is den Dirk? Dirk! Hier!” brult Fernand Huts. Er worden staatsieportretten gemaakt van de topkaderleden in Mardi Gras-kostuum. Fernand begint even later aan een geweldige speech, al zijn er niet veel die zich de volgende dag nog herinneren waarover die ging. “Maar we hebben goed gelachen.”

In het lectuurpakket van Fernand Huts zit dezer dagen een boek over de slagvelden van de Amerikaanse burgeroorlog. Die wil hij deze zomer bezoeken. Om er ideeën op te doen? Guerrillaoorlogvoering, noemde Huts zijn werkwijze al meermaals. De grote logistieke groepen – Exel , Deutsche Post, Tibbett & Britten, Hayes, Penske, TNT, ABX – willen hun brood verdienen door een zo groot mogelijk marktaandeel. “Wij willen niet de hele wereld bedienen. Voor een klein aantal klanten de nummer één in het ontwikkelen van logistieke systemen worden, dát kunnen we.”

Vorig jaar baarde hij opzien door op korte tijd eerst Werf- en Vlasnatie te kopen en amper een maand later ook Riga Natie. Guerrillero? “In Antwerpen heeft hij voor de grote bedrijven de facto een bijna-monopoliepositie,” menen waarnemers. “Komaan, zeg!” veegt Huts die analyse van tafel. “Wanneer morgen iemand een prijs vraagt, krijgt hij dadelijk tien of twintig offertes. Nova Natie, Wijngaardnatie, Luiknatie, Zuidnatie, Van Wellen, De Rijke, Schmidt, Talke, en ik kan nog wel even doorgaan.”

Ander aspect: soms verlaat een manager de groep, dikwijls keert hij weer terug, zoals onlangs ook RudyDenutte van Werf- en Vlasnatie. “Vroeger vonden we dat wie wegging, niet mocht terugkomen. Maar eigenlijk zijn zij onze beste propaganda. Want het gras lijkt altijd groener aan de overkant, maar ze hebben gezien dat er daar ook wel wat gele plekken tussen zitten, hè. Nu zijn we er fier op: waag je kans, maak er iets van.”

17 juni 2004. Fernand Huts opent HeadquARTers. Het hoofdkwartier van de Antwerpse logistieke groep wordt omgetoverd in een kunsttempel. Huts spreekt opvallend verzoenende taal richting Antwerps Havenbedrijf. “Ik ben een straatvechtertje, dat soms onze havenschepen Leo Delwaide eens een beetje ging treiteren. Maar het was allemaal goed bedoeld. We wilden ook kunnen investeren in Antwerpen. “

Verzoening? De vredespijp roken doet Huts voorlopig nog steeds niet. “De opening van HeadquArters was een forum om een leuke speech te geven, niet om zwaarwichtige boodschappen te verkondigen. Maar we betreuren nog altijd dat we van het Antwerps Havenbedrijf nooit een terminal aan de Schelde hebben gekregen. Daardoor moesten onze klanten tijd verspelen aan de sluizen en raakten we onze markt kwijt. Dat vormde de basis voor de verkoop van onze container- en stukgoedterminals aan P&O Ports.”

En toch. Was het achteraf bekeken geen voordeel? De twee grote concurrenten, Hessenatie en Noord Natie, moesten het doen met lagere marges en veel zwaardere investeringen. Ze fuseerden uiteindelijk twee jaar geleden, alvorens te worden verkocht aan het Singaporese PSA. Het geld dat Katoen Natie niet kon of hoefde te investeren in dure containerkranen, gebruikte het om zich te ontwikkelen tot een logistieke dienstverlener op wereldschaal. “Neen!” zegt Huts opgewonden. “Het was een kernactiviteit waarin wij een rol wilden spelen, maar niet konden. Ik geef het je op een briefje: met ons erbij zou de containerbehandeling in de Antwerpse haven nu competitiever, efficiënter, goedkoper, zonder semi-monopolies en niet onder controle van buitenlandse ondernemingen zijn.”

Huts is een kind van de Seefhoek en de Sint-Amandusparochie. De 54 jaar van zijn leven hebben zich afgespeeld in een straal van één kilometer rond het Sint-Jansplein. ” Willy Steveniers ( nvdr – een topbasketballer uit de jaren zestig) heeft mij leren basketballen en op café gaan. En nu speel ik hier nog: alleen met magazijnen, terminals en kranen. The difference between men and boys is only the size of their toys.”

Anderen geven geld aan een wieler- of een voetbalploeg, Katoen Natie doet aan sponsoring en branding op zijn manier. Huts: “Ik denk eerlijk dat ik als entrepreneur erin slaag om Katoen Natie met het allerlaagste budget op de kaart te zetten. Al geef ik graag toe dat mijn vrouw Karine de drijvende kracht is achter HeadquARTers. Wij behoren niet tot de liga van Adidas en Nike, die de zusjes Williams of David Beckham sponsoren. Katoen Natie verkoopt geen product dat in de massamarketing moet zitten. Maar wij moeten ons wel kenbaar maken aan beleidsmensen, ambtenaren, industriële klanten, politici, bankiers… Mijn netwerk in Brugge, Gent en elders moet ons bedrijf kennen. Dus wat doe je dan? We kuisen ons huis op en doen er een strik rond. Voilà.”Luc Huysmans

Luc Huysmans

“Aan de geconsolideerde winst heb ik nog nooit langer dan een minuut gedacht. Winst is iets voor in de boekhouding.”