B lackberry-minded, zo moet zijn opvolger zijn. Niet dat hij graag bessen moet eten, maar wel permanent bereikbaar en klaar om te communiceren. En dus bij voorkeur in het bezit van een Blackberry, het soort handcomputer-zaktelefoon-agendaplanner dat ook Bob Lutz, de 72-jarige interim-topman van GM Europe, hanteert. Eddy Geysen geeft toe: "Wij zouden zeggen: Palm-minded." Behalve verlustigd op bessen, is hij best ook vooruitziend, een snelle beslisser, een ploegspeler én een netwerker. Kortom, Eddy Geysen nummer twee.
...

B lackberry-minded, zo moet zijn opvolger zijn. Niet dat hij graag bessen moet eten, maar wel permanent bereikbaar en klaar om te communiceren. En dus bij voorkeur in het bezit van een Blackberry, het soort handcomputer-zaktelefoon-agendaplanner dat ook Bob Lutz, de 72-jarige interim-topman van GM Europe, hanteert. Eddy Geysen geeft toe: "Wij zouden zeggen: Palm-minded." Behalve verlustigd op bessen, is hij best ook vooruitziend, een snelle beslisser, een ploegspeler én een netwerker. Kortom, Eddy Geysen nummer twee. Want de nummer één houdt het, na een carrière van meer dan dertig jaar bij GM, voor bekeken. De 57-jarige nestor van de Belgische automobielmanagers neemt eind juni afscheid als gedelegeerd bestuurder van Opel Belgium. In stijl. Vorige week mocht Geysen aankondigen dat de Antwerpse fabriek ook de AstraCabrio mag produceren, het vierde model Astra na de vijfdeurs (sinds januari), de break (vanaf augustus) en de driedeursversie (vanaf 1 januari 2005). Een investering van nog eens 100 miljoen euro, bovenop de 500 miljoen euro die de fabriek eind 2001 kreeg toegewezen. Geysen beëindigt ook zijn mandaat als lid van de Europese Strategy Board van GM, die de facto het Europese beleid uitstippelt, en stopt ermee als vice-president European Union Affairs. "Na de Europese verkiezingen krijg je een nieuw Europees Parlement, een nieuwe Europese Commissie. Dat is een nieuw netwerk dat je moet opbouwen voor de komende vijf jaar. Het is beter dat iemand anders dat doet." Wel blijft hij tot eind augustus 2008 aan als lid van de raad van toezicht van de Duitse GM-dochter Adam Opel AG, en van het Finanz Komitee van die raad. Vanuit die laatste functie heeft hij zijn stem in het kapittel bij alle mogelijke projecten en nieuwe initiatieven op het vlak van productie. EDDY GEYSEN (OPEL BELGIUM). "De voorbije vijftien jaar waren voor mij een zeer interessante periode, maar ook erg intensief. Om de vijf, zes jaar had ik de gelegenheid om een nieuwe uitdaging aan te gaan. Ik heb nu ook aanbiedingen gehad, maar dat impliceerde opnieuw in het buitenland gaan wonen. Dat heb ik al gedaan, toen we in 1990 de aankopen voor de Europese naverkooporganisatie op een volledig nieuwe leest schoeiden. "In 1992 hebben we de strategie en de processen van de aankoopactiviteiten geglobaliseerd, waardoor het de eerste echt globale functie werd binnen GM. In 1997 ben ik teruggekeerd naar België, om er vanuit Brussel de relaties met de Europese Unie te behartigen, en een jaar later werd ik ook gedelegeerd bestuurder van Opel Belgium. Daar moest ik in 1999 en 2003 twee herstructureringen doorvoeren. Vervelen zal ik me niet: er zijn een aantal perspectieven, alleen zijn ze nog niet concreet. Maar ik ga niet meer voor 200 % leven."GEYSEN. "Momentje. De 25.000 cabrio's worden geïntegreerd binnen de huidige capaciteit van 264.000 wagens per jaar. Maar de Astra verkoopt inderdaad ver boven verwachting. Sinds zijn lancering op 19 maart hebben we in totaal 80.000 bestellingen gekregen, waardoor we zes weken voorliggen op de cijfers van een "normale" lancering. Als die evolutie aanhoudt, zal GM eventueel zijn capaciteit in de fabrieken in Antwerpen, Ellesmere Port en Bochum moeten herzien. We zijn voorbereid: voor dit jaar zijn er 64 overuren per shift gepland, dat kan worden opgetrokken tot tachtig. En indien nodig, is er tijdens de drie weken vakantiesluiting een beperkte bezetting mogelijk, goed voor 3000 wagens. Daar hebben de 5400 medewerkers en de vakbonden hard aan meegewerkt." GEYSEN. "Binnen de werkgeversfederatie Agoria ben ik voorzitter van de autosector, waardoor ik heel wat contacten heb met de regionale en federale overheden. De vraag is hoe wij die industrie gestalte willen geven. We gaan als industrie onze visie uiteenzetten over wat de globalisering inhoudt en hoe ze onze assemblage beïnvloedt. Op Europees vlak - de meest competitieve maar minst winstgevende markt ter wereld - en van daaruit ook op Belgisch vlak stellen we de vraag: hoe zien we dat, welke omgevingsfactoren zijn belangrijk? Dat moet in juni uitmonden in een charter: een alomvattend, regeringsoverschrijdend beeld op de automobielsector." GEYSEN. "In februari hadden de chief executive officers van de constructeurs in Europa een vergadering met de top van de Europese Commissie: voorzitter RomanoProdi, LoyoladePalacio van Transport, PhilippeBusquin van Wetenschap, Erkki Liikanen van Ondernemingen. Conclusie? Europa legt regels op voor milieu, brandstofverbruik, voetgangers enzovoort. Dingen die allemaal de auto-industrie raken, maar een gecoördineerd zicht op het eindproduct auto bestaat er niet. Dat nemen wij mee in dat charter, maar er zijn toch nog voldoende omgevingsfactoren waarin een regering een rol kan spelen." GEYSEN. "Subsidies moeten project- en tijdsgebonden zijn, dat is duidelijk. Zolang je er als bedrijf niet van afhankelijk bent om te overleven, beschouw ik dat niet als een probleem. Voor mij gaat het meer om het imago van België. Wij moeten de aureool hebben van hét autoland. Je moet je niet concentreren op wat vandaag gebeurt, maar kijken naar de effecten van de globalisering. De sector zelf moet chauffeur zijn van die bus, maar we moeten wel zorgen dat de overheid er ook op zit. "Want met de komst van de tien nieuwe lidstaten wordt vooral onze benchmark verlegd. Niet alleen meer ten opzichte van onze Duitse of Engelse collega's, maar vooral tegenover die nieuwkomers. In onze totale kosten wordt logistiek steeds belangrijker. Zeker ten opzichte van Oost- en Centraal-Europa. Neem een land als Polen, waar de loonkost nog wel een jaar of tien nodig zal hebben om min of meer vergelijkbaar te zijn met de West-Europese. Met bovendien vijf keer zoveel kandidaten voor een job, waardoor je meer keuze hebt om de beste te selecteren. Dus die maken nu auto's voor de lokale en regionale markt, maar dan zal er snel worden berekend wat het kost om ze daar te produceren voor West-Europa. Die oefening moeten we van nabij volgen. Wij hebben logistieke voordelen en zijn voorlopig nog een pak productiever. Maar zij hebben dus ook hun troeven."GEYSEN. "Het is globaler, competitiever, meer kwaliteitgeoriënteerd. De ontwikkelingstijd van een auto is van 36 naar achttien en zelfs twaalf maanden gegaan. Wie als eerste een nieuwe technologie kan ontwikkelen, heeft een concurrentievoordeel. Maar de productie zelf is daarom niet intenser dan vroeger. Alleen is de organisatie die eromheen hangt nu veel beter en efficiënter. Toen moest je soms twintig meter meelopen met de band om je taak gedaan te krijgen, nu vijf. "Je moet altijd alles op zijn waarde beoordelen. De leveranciers verhoogden elk jaar hun prijzen met 3 tot 10 %, totdat GM-aankoopdirecteur José Ignacio López workshops organiseerde om na te gaan hoe hij dat proces kon omkeren, om te zien waar GM als constructeur hen kon helpen kosten te vermijden. Dat was geen slechte aanpak. "Toeleveringsparken zijn voor sommige fabrieken ook zinvol. Wij hebben hier ook nog 25 hectare liggen. Maar we hebben het anders opgelost, door de creatie van GM Automotive Services. Onze activiteiten op medisch, beveiligings- en cateringvlak en onze materiaalbehandeling vallen nu onder dat bedrijf, met een andere loonkost. Daardoor zijn wij qua totaalkost competitief. Omdat het streven naar flexibiliteit op alle vlakken hier een mindset is geworden, kunnen wij altijd een businesscase naar voren brengen wanneer er over de toewijzing van een nieuw model wordt beslist. Dat is belangrijker dan de mode van de dag." GEYSEN. "Ik begrijp dat de werken aan de Ring noodzakelijk waren, maar ik vraag mij wel ernstig af of men de impact daarvan op de bedrijven heeft meegerekend. Wij hebben onze rekening gemaakt. Als we 500 tot duizend werknemers de trein laten nemen naar het weinig gebruikte station Noorderdokken en ze van daar met bussen naar hier brengen, dan brengt dat een extra vervoerskost met zich van 750.000 tot 1,5 miljoen euro tussen juni en november. En het impliceert dat we de shifturen veranderen, wat evenmin een eenvoudige operatie is. Elk uur dat de productie te laat wordt opgestart, kost ongeveer 300.000 euro. Collectieve bussen die via de Liefkenshoektunnel rijden, voor nog eens 150 mensen: 150.000 euro. Het materiaal dat via alternatieve routes naar hier komt: 2,2 miljoen euro. Het terugdringen van het vrachtvervoer over de weg met 20 %: nog eens 1,5 miljoen euro per jaar. Een extra buffer in voorraden van één dag kost ons aan infrastructuurwerken nog eens 1,7 miljoen euro. "Je mag de overheid niet met alle zonden Israëls beladen, maar men is toch zeer laat van start gegaan. De bereikbaarheidsmanagers zijn er nog niet zo lang, waardoor zij pas laat hun conclusies konden neerleggen en veel bedrijven nu pas kunnen beslissen of ze iets of niets gaan doen. En die georganiseerde chaos komt er nog eens bij, bovenop de transporteursstaking die we hebben gehad, een vrachtwagen met broom, de havenstakingen vorig jaar. In buitenlandse hoofdkwartieren, waar de beslissingen worden genomen, begrijpt men niet waarom de overheid daar geen regelingen voor uitwerkt."GEYSEN. "Ik denk dat wij als sector eerst ons huiswerk moeten maken, onze visie moeten uiteenzetten, bekijken wat onze taak is en wat de omgevingsfactoren zijn waarop de overheid kan inspelen. Bij het Vlaams Instituut voor de Logistiek ( VIL) gaan we meer dan waarschijnlijk een studie bestellen om te zien of en hoe de vier Belgische assembleurs gezamenlijk kunnen worden toegeleverd en of we onze afgewerkte producten samen kunnen distribueren. Dat is één tak. "Maar het andere luik ligt inderdaad bij de overheid. Hoe kunnen wij mensen motiveren om extra prestaties te leveren als je weet dat een shiftpremie in Duitsland ruim 20 % goedkoper is? Niet alleen bij ons, ook in de textiel of de chemie is dat zo. We hebben als land niet alles in handen, maar met de juiste visie voor de komende decennia moeten we een aureool als autoland verwerven. "Er is veel goodwill, maar de uitvoering is toch eerder regionaal. Een minister als DirkVanMechelen ( VLD), die achter initiatieven zit als FlandersDrive, FlandersMechatronics en het VIL, is zich bewust van de problematiek. Een instelling als Flanders Drive moet zich niet bezighouden met het dupliceren van andere testcentra, maar expertise opbouwen voor telkens de volgende generatie auto's. We moeten streven naar een organisatie die alle automobielexpertise kan bundelen en coördineren, zoals het VIL dat doet voor de logistiek." GEYSEN. "Als dat een realistisch project is, graag. Maar niet om de zoveelste studie in een lade te doen belanden. We moeten die visie opbouwen en die dan omzetten in de praktijk. Ik jaag niet op bestuursmandaten, maar op resultaten." Luc Huysmans"Europa legt regels op voor brandstofverbruik, voetgangers enzovoort, maar een gecoördineerd zicht op het eindproduct auto bestaat er niet.""Voor mij gaat het meer om het imago van België. Wij moeten de aureool hebben van hét autoland."