Ik ga mee de loopgraven in”

Luc Missorten is sinds deze lente CEO van de Vlaamse mediagroep Corelio, de vroegere VUM. Met Missorten, ex-CFO van het vroegere Interbrew en van UCB, haalde de uitgever van De Standaard en Het Nieuwsblad een topmanager met ruime internationale ervaring in huis.

Door Bert Lauwers – Foto’s Jelle Vermeersch

Door Bert Lauwers – Foto’s Jelle Vermeersch

Dat de titel chief executive officer ooit op het naamkaartje van Missorten zou prijken, stond al lang in de sterren geschreven. Zelden een CFO gezien die zo uitdrukkelijk naar voren trad voor strategische en operationele beschouwingen zoals Missorten dat deed bij zijn vroegere werkgever InBev, toen nog Interbrew. Hij orchestreerde er mee de cruciale overname van de Canadese brouwer Labatt en de beursgang. Ook bij UCB werd hij CFO, nadat hij als algemeen directeur voor Spanje mocht proeven van de rol van bedrijfsdirigent. Farma was evenwel niet zijn ding, en vorig jaar hield hij het bij UCB voor bekeken. Bij Corelio heeft Missorten eindelijk de job van CEO te pakken.

Ondanks zijn eersterangsrol bij twee van ‘s lands beursgenoteerde toppers heeft de 53-jarige Missorten vroeger nauwelijks in zijn kaarten laten kijken. Voor Trends maakt de aimabele Leuvenaar een uitzondering. Missorten is leergierig. In de mediawereld heeft hij de professionele passie teruggevonden die hij in de biersector had achtergelaten.

U was lang CFO bij Interbrew, maar was nooit een pure cijferaar. Kon het wel door de beugel dat u mee de bedrijfsstrategie verkondigde?

LUC MISSORTEN (CORELIO). “Mijn eerste CEO bij Interbrew was José Dedeurwaerder die Stella Artois en Jupille dichter bij elkaar moest brengen. De fusie kwam er in 1989. Hij bracht ook een nieuw managementteam binnen. Uit die periode dateren mensen als Johnny Thys – nu CEO van De Post – of Ignace Van Doorselaere, tegenwoordig de CEO bij lingeriemaker Van de Velde.

“Dedeurwaerder besliste om te focussen op bier. Er moest onderhandeld worden met Coca-Cola Enterprises, en het team bestond uit Patrice Thys, Ignace en ikzelf. We verkochten de bottelarijactiviteiten in Nederland en mochten alle volgende transacties doen.

“Toen al voelde ik mij aangetrokken tot het operationele. In 1995 keken we naar Labatt. Ik vroeg of ik me mocht bezighouden met de ‘baby na de geboorte’. Dat viel niet in dovemansoren en zo werd ik CFO van de Noord-Amerikaanse activiteiten van Interbrew, geleid door Hugo Powell. Veel van de contacten uit die periode worden nog onderhouden.”

Ook met Powell?

MISSORTEN. “Powell liet na zijn vertrek bij Interbrew het grootste huis van Canada bouwen. Ik heb hem onlangs nog ontmoet in zijn ‘stulpje’ ( lacht). Als we elkaar ontmoeten, praten we anders met elkaar dan met een occasionele collega. Er zijn anekdotes genoeg die een nauwere band creëerden. We werkten tien jaar om het nummer achttien in de wereld te laten evolueren tot een marktleider. Er was wederzijds respect, en het liep ook bijzonder vlot met leden van de InBev-families zoals Alexandre Van Damme, Arnoud de Pret, Philippe de Spoelberch of Frédéric de Mévius.”

Powell werd CEO van Interbrew, maar toen hij werd opgevolgd door de Amerikaan John Brock was voor u de fun eraf?

MISSORTEN. ( doet alsof hij het opnametoestel wil afzetten) “Laat me stellen dat Brock een totaal andere stijl had. Wat ik enorm apprecieerde bij Hugo was dat hij je betrok bij zowat alle beslissingen. Zo had je de indruk dat je rol breder was dan puur financieel. Toen Brock kwam, werd dat allemaal in vraag gesteld, alsof wij tien jaar de bal misgeslagen hadden, en dat was frustrerend. We hebben beslist de samenwerking stop te zetten en ik geloof nog altijd dat dit de juiste beslissing was.”

Brock is enkele jaren later zelf vertrokken. Bent u te ongeduldig geweest?

MISSORTEN. ( grijnzend) “Je hebt zeker eerst met mijn vrouw gesproken?”

U hebt een heel goede relatie met de InBev-families, die op hun beurt nauwe banden hebben met UCB. Hielp dat om bij UCB binnen te geraken, als one of the boys?

MISSORTEN. “Zo is het niet gelopen. Toen het hoofdstuk InBev geschreven was, heb ik gezworen dat ik nergens nog CFO wilde zijn. Het operationele sprak me aan en ik heb met een paar bedrijven gesproken om een bredere rol te kunnen waarnemen. Toen kwam UCB op de proppen, via het management en niet via aandeelhouders of de raad van bestuur.”

U kreeg zo’n operationele rol als topman van UCB Spanje, maar kwam toch weer op de CFO-stoel terecht?

MISSORTEN. “In Spanje kreeg ik wel de smaak te pakken van die CEO-rol. Desondanks was ik toch geïnteresseerd in de positie van CFO bij UCB, omdat het een strategie wilde implementeren vergelijkbaar met wat ik bij Interbrew had gezien. UCB bezat toen nog chemie en farma. Het wilde die stroomlijnen, en via acquisities de positie in farma vergroten. Dat klonk als muziek in mijn oren. Maar ik had een grote handicap: ik kende die sector totaal niet. Vandaar die inloopperiode als general manager farma in Spanje.”

Het was een drukke periode bij UCB, dat zijn structuur wijzigde en Celltech en Schwarz Pharma kocht.

MISSORTEN. “Ik was niet rechtstreeks betrokken bij de overname van Celltech, wel bij de integratie en de verkoop van de chemische activiteiten. Maar die strategie was niet zonder risico’s. Als een bedrijf zijn platform reduceert en een stabielere cashflow afstoot via de verkoop van de chemie, blijft het zitten met een business die meer onderhevig is aan conjunctuurschommelingen.

“Bovendien kwam er stilaan een einde aan de octrooibescherming en pijplijn van topproducten als Zyrtec en Keppra. Waar ik het persoonlijk moeilijker mee had, is de combinatie van de concentratie op farma met risicovolle acquisities en de nieuwe financiële druk op een bedrijf met een iets minder stabiele cashflow. Ik vond dat dit zeer ver ging.”

U zegt ook wat u niet in dank wordt afgenomen. En bleek UCB-baas Roch Doliveux dan een Europese versie van John Brock?

MISSORTEN. ( lacht) “Neen. Roch voelde aan dat ik die laatste transactie – Schwarz Pharma – niet met dezelfde passie en dezelfde dynamische ingesteldheid kon verdedigen. We gingen akkoord dat ik me zou bezighouden met de integratie en zou vertrekken.”

En zo werd u de man van 302 miljoen euro. Uw vertrek leidde voor UCB op de beurs tot een verlies aan marktwaarde van 302 miljoen.

MISSORTEN. “Ik heb daar nogal wat mails over gekregen van vrienden. Ik zei hun dat ik daar 10 % commissie op kreeg. ( lacht). Ik was er wel verbaasd over. Misschien dat investeerders en analisten wat ontgoocheld waren, omdat ze wisten wat ze aan mij hadden.”

Corelio vroeg u daarna om een strategische multimediale visie te ontwikkelen, en nadien om CEO te worden.

MISSORTEN. “Het is een vergelijkbaar verhaal met UCB. Piet Van Roe was interim-CEO. Toen zei men ‘laat ons kijken hoe jij aardt in deze organisatie’. Dat multimediaproject liet mij toe meer kennis te verwerven over de sector en de cultuur van het bedrijf in te schatten.

“Het team was zeer gemotiveerd om een multimediale strategie uit te werken, omdat men vond dat die behoefte onvoldoende werd afgedekt. Daardoor hebben wij misschien kansen aan onze neus laten voorbijgaan. Maar goed, we zijn hier niet om de geschiedenis te herschrijven.”

Eind maart werd u CEO. Met de vingers gekruist? U omschrijft bier en kranten als fast moving consumer goods, maar bier is een groeimarkt, terwijl krantenuitgevers het veel moeilijker hebben.

MISSORTEN. “Juist, maar ik heb me vooral gefocust op de gelijkenis tussen die sectoren. Ik ben ook wat ongeduldig: ik wil vrij snel de gevolgen zien van mijn beslissingen. De looptijd tussen beslissing en implementatie is heel kort in de biersector, maar ook in de media. Dat spreekt me meer aan dan in de farmawereld waar je rekent in termijnen van zes tot twaalf jaar. Ook de sterke merken spreken me aan. Zo droom ik ervan om van ‘De Standaard’ een nieuwsmerk te maken met de krant als belangrijkste deel, waarbij het nieuws ook mobiel en via het web beschikbaar is. De print erodeert structureel, en zeker met het oog op jongere generaties moeten we zoeken naar andere manieren om nieuws te capteren.

“Ik geloof ook heel sterk in partnerships en vind dat Corelio daarin veel beter kan doen. We moeten veel meer bruggen bouwen naar onze ‘concullega’s’ en andere spelers die een complementaire rol spelen in het medialandschap. Dat kan gaan over de Microsofts of Telenets en Belgacoms van deze wereld, net zoals over de andere uitgevers of onze partners van De Post.”

Technische, dus dure ontwikkelingen. Kan Corelio dat alleen rooien?

MISSORTEN. ( lange stilte) “Het is evident dat er beperkingen zijn omdat Corelio niet de financiële slagkracht heeft van een grote multinational. Vergeet ook niet dat onze geografische focus zeer beperkt is. Dit is hoofdzakelijk een Belgisch verhaal met een klein beetje Frankrijk en Nederland. Het spreekt voor zich dat wij niet kunnen garanderen dat wij al onze plannen kunnen realiseren via schuldfinanciering alleen. Misschien dat wij ooit aan onze raad van bestuur voorstellen om een equity-injectie te doen.”

Een beursgang?

MISSORTEN. “Dat denk ik niet. Persoonlijk denk ik dat voor een groep als Corelio een beursgang meer nadelen dan voordelen heeft.”

En stel dat een private-equityspeler zegt ‘wat er bij Corelio gebeurt vind ik fantastisch, en ik heb daar veel geld voor over’. Is dat bespreekbaar?

MISSORTEN. “Dat moet je aan de aandeelhouders vragen. Vergeet niet dat de meesten er al bij zijn sinds 1976, toen het bedrijf werd gered van het faillissement. En die trouw aan dit bedrijf gaat heel ver. Dus dat lijkt mij niet aan de orde. Daarvoor ben ik vast en zeker niet aangeworven.”

In geval van geldnood kan Corelio altijd de participatie van 40 % in Woestijnvis verkopen.

MISSORTEN. “Ja, maar we proberen toch te analyseren in welke mate Woestijnvis voor ons meer kan zijn dan een financiële participatie. Daar worden regelmatig gesprekken over gevoerd, ook met Wouter Vandenhaute (gedelegeerd bestuurder van Woestijnvis, nvdr). We kijken hoe we dat beter kunnen inpassen in ons multimediaal verhaal.”

Dus Corelio houdt Woestijnvis?

MISSORTEN. “Ja, we blijven trouw.”

Overweegt u misschien zelfs de meerderheid?

MISSORTEN. “Ja, maar dat hangt af van de huidige meerderheidsaandeelhouders, Vandenhaute en Erik Watté. It takes two to tango.”

Corelio botst net als andere mediagroepen tegen zijn limiet voor luisteraars en lezers. Dus is diversificatie nodig. Wat kan er nog bijkomen bij Corelio?

MISSORTEN. “Uiteraard kun je geografisch diversifiëren, of verbreden in gebieden waar je al een positie hebt opgebouwd. We hebben daar een aantal deeldomeinen geïdentificeerd waar we proberen werk van te maken. Ik geloof heel duidelijk in het aspect ‘proximiteit’, het dichter aansluiten bij het regionale.

“We hebben kranten die heel dicht bij dat lokale aansluiten, zoals Het Nieuwsblad of Vers l’Avenir, maar ook Passe-Partout, de huis-aan-huisconcurrent van De Streekkrant. Maar ik denk ook aan Radio Nostalgie, zowel in het noorden als het zuiden. Dat is het marktsegment dat voor een stuk under the radarscreen blijft van grote spelers zoals Google of Microsoft. Een voorbeeld zijn de gemeentesites van Het Nieuwsblad. Je vindt daar bijzonder veel lokale info, misschien niet het meest flashy, maar je weet wel wanneer je je vuilbak moet buitenzetten.”

Hoe ziet u het medialandschap hier evolueren? Door partnerships met spelers als Roularta of De Persgroep?

MISSORTEN. “Ik geef geen commentaar op die namen. Ik ben wel overtuigd van de meerwaarde van een consolidatieproces. Ik zal dus niet verrast zijn als ik binnen tien jaar een krant opensla en vaststel dat ook in de media de consolidatie verder is toegenomen.”

Nu bent u de nummer één in een groot bedrijf, maar verzamelt u ook nog bestuursfuncties. Neemt u te veel hooi op de vork?

MISSORTEN. “Ik ben al een vijftal jaar bij Vandemoortele, dat door een transformatie gaat die ik ook eerder heb gezien bij InBev en UCB. Wat me in LMS boeit, is dat je via een spin-off van de universiteit en via de rol die Urbain Vandeurzen speelt bij Voka, een beter zicht krijgt op de driehoek universiteit-ondernemen-politiek. En ik ben ook bestuurder bij Bank Degroof. Omdat ik de eerste tien jaar van mijn carrière actief was in de banksector, was dit een voorstel dat ik moeilijk kon weigeren. Ik wou het daarbij houden. Maar toen sprak Herman Daems, voor wie ik enorm veel respect heb, mij aan over Barco. Dat biedt het voordeel dat ik betrokken blijf bij een beursgenoteerd bedrijf. Ik ontken niet dat het beheren van mijn agenda nu niet altijd evident is. Soms heb ik de indruk dat ik probeer te veel ballen tegelijk in de lucht te houden.”

Er komen geen mandaten meer bij?

MISSORTEN. “Absoluut niet.”

Wat zeiden uw zonen toen u meldde dat u er ook nog Barco zou bijnemen?

MISSORTEN. “Mijn oudste zegt soms dat ik de gevolgen moet aanvaarden van de keuzes die ik zelf heb gemaakt ( lacht). Ik krijg wijze woorden van de volgende generatie.”

Geen medelijden.

MISSORTEN. “No mercy! ( grijnst)”

Zoals hun vader?

MISSORTEN. “Toch niet. Ik heb wel een harde leerschool gehad in mijn opleiding, zowel academisch als professioneel, en dat vertaalt zich een beetje in de manier waarop ik me professioneel gedraag. Je legt jezelf druk en ambitie op, maar je medewerkers gaan ervan uit dat je op een faire manier met hen omgaat. Niet dat je opdrachten geeft en bij wijze van spreken de hele namiddag op het golfterrein gaat staan. Ik ga mee de loopgraven in. Ik hoop en denk, dat waar ik ook gewerkt heb, ik de reputatie had om een ploeg te smeden en de zuurstof te geven aan de mensen zodat ze in de frontlijn konden staan en ook de pluimen hebben gekregen voor hun werk. Ik heb nooit geprobeerd om het krediet van een ander in te pikken.

“Ik hecht ook veel belang aan de persoonlijke interesses van mijn medewerkers. Als ze zich goed voelen in hun vel, haal je meer uit mensen. Ik heb liever dat we eens een bal naast de goal ‘sjotten’ dan dat we nooit naar die goal trappen. Dat is een beetje de stijl die we hebben meegekregen bij InBev. Maar let op, het was daar wel keihard werken. Een hotelreceptioniste zei me toen ooit aan het einde van een skivakantie bij het afrekenen van al mijn telefoontjes en faxen dat ik beter thuis was gebleven. ( lacht)”

U stelt u altijd bereikbaar op en staat bekend als correct en charmant. Een wolf in schaapsvacht?

MISSORTEN. “Ik denk dat je met kordate hand, maar met respect meer zaken kunt afdwingen dan door te bulderen en mensen proberen te destabiliseren. Je kunt veel afdwingen op een elegante manier. Ik ben daar geïnspireerd door Hugo Powell. Je kon bij hem met zeven argumenten komen aandraven, en hij zou zeggen ‘dat vierde argument van u is heel sterk’ en daar verder op bouwen. Misschien dat hij vond dat die andere zes argumenten op niets trokken, maar je kwam wel vol energie uit die vergadering, want dat ene argument was significant in de oplossing van een probleem. Ik heb ook andere situaties gekend. Neen, geen namen. ( lacht)”

U gaf toe wat ongeduldig te zijn. Een negatief punt?

MISSORTEN. “Ongeduldig zijn hoeft niet negatief te zijn. Het kan vaart zetten achter processen en zorgen voor de nodige dynamiek. Het is ook een relatief begrip, want het hangt af van de snelheid van anderen.”

In gesprekken verwijst u meer dan eens naar uw vrienden en vakantie. U slaagt erin om dat te koesteren?

MISSORTEN. “Ik hecht daar veel belang aan. Je ziet een aantal zaken gebeuren rondom je, met ziekte en overlijden. Dat leidt tot momenten van bezinning. En dat maakt dat ik probeer tijd te besteden aan mijn gezin en vrienden.”

En sport?

MISSORTEN. “Ik vind het belangrijk om actief te zijn tijdens mijn vakanties. Vooral door te fietsen. We trekken vaak naar de Provence, in de buurt van de Mont Ventoux en Luberon. Dat is uitdagend genoeg. En ja, ik heb de obligate beklimmingen van de Ventoux al achter de rug. Tijdens mijn jaren bij Labatt in Canada speelde ik golf. Daar werd je sociaal uitgesloten als je niet golfde. Ginds is dat het equivalent van lunchen hier. Maar ik heb het opgegeven. Het is heel tijdrovend, en ik hou meer van sporten waarvoor meer inspanning vereist is.

“Typisch aan de mediasector is wel dat ik meer avondactiviteiten heb, dus is er tijdens de week nauwelijks tijd voor sport, buiten een occasioneel partijtje tennis tussen negen en tien ‘s avonds.”

U bent ook een kunstliefhebber?

MISSORTEN. “Ik ben een liefhebber van het Belgische fauvisme, met Rik Wouters, Ferdinand Schirren of Theo Van Rysselberghe. ”

En bier?

MISSORTEN. “Natuurlijk, wat dacht je? Liefst een blonde Leffe van het vat (Leffe is een InBev-merk, nvdr). Je ziet, ik blijf trouw aan onze producten. ( lacht)” (T)