"Ik ben absoluut geen ochtendmens, laten we dus niet te vroeg afspreken," verzoekt Marc Coucke. Geen journalist die dat aanbod afwijst. Op het hoofdkwartier van Omega Pharma zijn we de middag voorbij wanneer de receptioniste ons een glaasje Davitamon-ginseng aanbiedt. 'Voor een lucide geest' staat op de verpakking van het goedje. "Verkoopt helemaal niet slecht, hoor," zegt Coucke, de chief executive officer van de beursgenoteerde verdeler van voorschriftvrije gezondheidsproducten.
...

"Ik ben absoluut geen ochtendmens, laten we dus niet te vroeg afspreken," verzoekt Marc Coucke. Geen journalist die dat aanbod afwijst. Op het hoofdkwartier van Omega Pharma zijn we de middag voorbij wanneer de receptioniste ons een glaasje Davitamon-ginseng aanbiedt. 'Voor een lucide geest' staat op de verpakking van het goedje. "Verkoopt helemaal niet slecht, hoor," zegt Coucke, de chief executive officer van de beursgenoteerde verdeler van voorschriftvrije gezondheidsproducten. Het Omega-aandeel, het sterproduct van gisteren, heeft het vandaag minder onder de markt. Omega Pharma miste rond de jaarwisseling driemaal in drie maanden tijd de eigen prognose, waardoor het aandeel driekwart van zijn waarde verloor. Marc Coucke wordt er niet vrolijk van, maar is gerust. "Zijn we strategisch verkeerd bezig? Nee. Intern gaat het goed. Volgend jaar zal de verkoop 35-maal hoger liggen dan in 1998 en de bedrijfswinst 41-maal. We zijn van nul begonnen en naar nummer vier of vijf in Europa opgeklommen. Nu willen we de sprong wagen om binnen twee tot drie jaar de Europese marktleider te worden."Die sprong vergt enige aanloop en een nieuwe strategie. Omega investeert fors in de uitbouw van merken op Europese schaal, al kost die strategie handenvol geld en dus een pak winstgroei. "We ruilen vandaag wat winst in voor veel meer winst in de toekomst. De omzet van een product verdrievoudigt normaliter in vijf jaar tijd, maar de omzet van een merk gaat maal zes of tien. Het is reculer pour mieux sauter, om straks de voordelen van het marktleiderschap ten volle te benutten." MARC COUCKE (OMEGA PHARMA). "Nogmaals: slaan we daarom strategisch de bal mis? Nee. Onze strategie is de juiste en we zijn absoluut niet in paniek omdat de beurs de maat van ons neemt. Pas tussen 2007 en 2010 verwachten we een grotere consolidatiegolf op onze markt. We bereiden ons voor op die cruciale fase. Vandaar dat we in 2002, 2003 en 2004 volop investeren. Maar wees gerust, vóór de consolidatiefase losbreekt, zullen we de vruchten plukken van het huidige beleid." COUCKE. ( steekt een Marlboro op en leunt achterover) "Er moest eerst een organisatie staan die de Europese strategie kan dragen. Maar we hebben ons te lang en te veel geconcentreerd op nationale merken, terwijl we eigenlijk al de basis in huis hebben om internationale merkproducten uit de bouwen. "We hebben vijf star brands: Predictor, Davitamon, Para, Fat Control en Bergasol. Dat zijn merken met een Europees potentieel. Ik ben 99 % zeker dat die binnen drie à vier jaar merktoppers zullen zijn, en dat die lijst volgend jaar wordt uitgebreid. Voorts tellen we een veertigtal key brands, die nationale prioriteiten hebben. En dan is er een restcategorie: een honderdtal andere merken. Die producten schrappen we niet, maar ze moeten met minimale inspanningen de groei constant houden. De stars en key brands moeten tegen 2008 80 % van de omzet uitmaken. Vandaag is dat nog maar 60 %." COUCKE. "Neen, zo mag je niet redeneren. Ik denk dat je nooit naar een beurskoers mag luisteren. We hebben één jaar pech gehad en de omgevingsfactoren niet goed voorspeld of verkeerd ingeschat. Maar ik blijf erbij dat het redelijk onvoorspelbaar was. En waar kwam de winstwaarschuwing uiteindelijk op neer: dat we 10 à 12 % minder courante winst gingen halen. Toch daalde de waarde van het bedrijf plots met 80 %. Als we morgen zwaar snoeien in onze investeringen in marketing en research, zou onze winst door het dak gaan en de beurs luid applaudisseren. Maar met zo'n strategie zou het bedrijf over drie jaar een pak minder waard zijn." COUCKE. "Dat hangt af van onze bedrijfswinstmarge. Lukt de strategie, dan kunnen we in goede economische omstandigheden 18 à 20 % halen. Wat zeer hoog is. Maar hoe vroeger wij streven naar die percentages, hoe lager het omzetniveau dat we kunnen bereiken. De marge schommelt nu rond de 15 %. Slecht is dat niet. En tenslotte is de strategie voor 2004 ook maar een strategie voor één jaar. In ons persbericht stond ook duidelijk dat we denken daarmee vanaf 2005 een sterkere groei te bereiken. Hoeveel precies? Ha, ik denk dat het al heel goed is dat we de prognoses voor 2004 durven te geven." ( glimlacht) COUCKE. ( denkt na) "Het kost minder geld om zelf een merk te ontwikkelen, maar met die keuze is de beurskoers wellicht slechter af. Als je 10 miljoen euro investeert in de ontwikkeling en lancering van een merk in pakweg zes landen van Europa, dan gaat die 10 miljoen euro zoefff ( zwaait met de vinger van boven naar beneden) recht door je resultatenrekening. Dat doet de koers geen deugd. Neem je dat merk over, dan zal je daar 15 à 20 miljoen euro voor betalen, maar op de beurs kraait er geen haan naar. Ik denk dat beide pistes elkaar waard zijn. Bij het ontwikkelen van een merk kom je onvermijdelijk flops tegen en die vermijd je bij een overname." COUCKE. "Ik weet het niet. Ik denk dat dat gemis juist een goede zaak is geweest. Bij de keuze van onze star brands speelt ook de zogenaamde opportuniteitskost een rol: hoe sterk is de concurrentie, welke reactie wordt van onze potentiële tegenspelers verwacht en zo meer. Ik denk dat als we ons bijvoorbeeld met hoestsiropen hadden ingelaten, we niet zo ver geraakt zouden zijn." COUCKE. "Die groei schommelt nu rond 11 %. Maar het is makkelijker van 1 naar 2 miljoen euro omzet te groeien dan van 1 naar 2 miljard euro. Niemand vraagt toch aan Microsoft waarom ze niet meer met 7000 % groeien zoals in het tweede jaar van hun bestaan?" COUCKE. "Och ja, marketing is altijd een kwestie van geluk. Ik tracht me te omringen met de marketingmensen die blijkbaar veel geluk hebben. En op een bepaald moment heb je zoveel geluk dat het statistisch gezien geen geluk meer is." COUCKE. "Nu komen de moeilijke vragen. ( lacht) Persoonlijk geloof ik daarin, zeker voor zij die een lange carrière hebben. Maar er zijn heel wat mensen die zeggen dat ik naïef ben. Ik denk dat er, zeker in het Belgische wielermilieu, zeer veel opgekuist is. Ik ben ervan overtuigd dat er in de ploegen geen georganiseerd dopinggebruik meer is. Dat er individueel nog wat gebeurt, kan zijn. Maar dat motiveert alleen maar om het nog schoner te maken." COUCKE. "Neen, dat is knettergek. Veel van de producten die op de verboden lijst staan, zijn slecht voor de gezondheid. Ik ben een voorstander van een zeer duidelijke lijst van wat mag en niet mag." COUCKE. "We hebben een antidopingcharter, maar we gedogen mensen in de ploeg die vroeger... ( denkt na) problemen hebben gehad. De zaak- Vandenbroucke is niet makkelijk, omdat het gaat over zaken uit het verleden waar wij niks mee te maken hebben." COUCKE. "Niet dus. We zaten ver in dat dossier, maar het is niet doorgegaan. We kijken wel opnieuw uit naar kleinere overnames en zijn van plan een nieuw land aan te boren. We denken daarbij in de eerste plaats aan business-to-businessactiviteiten of aan merken die bij de star brands of key brands horen. We hebben ons boekje met potentiële overnameprooien." COUCKE. "Pfff. Het zijn realistische prognoses waarin voor ons de nodige marge is ingebouwd om onze strategie uit te voeren." COUCKE. ( grapt) "De...? De wat...?" COUCKE. "Zijn dat woorden van mij? Ik sta in elk geval niet achter die woorden. Maar ik blijf de economische pers in België speciaal vinden. In al hun publiciteitscampagnes gaan ze er prat op dat ze de economie zoveel mogelijk steunen. 'Zuurstof voor zaken' is zo'n slogan. Ik vind de Belgische pers vrij kritisch. Dat is ook hun rol, maar België heeft het niet zo makkelijk met succesverhalen. Toen onze beurskoers van 52 naar 13 ging, hebben we meer de eerste pagina gehaald dan al die andere jaren samen toen de koers van 3 naar 52 ging." COUCKE. "Nee." COUCKE. "Hm. Niet als het om een paar procentjes gaat. Maar van 52 naar 13? Ik zou lachend kunnen rondlopen omdat ik weet dat het intern goed gaat, ondanks die koersdaling. Maar ik vind het echt niet plezant voor de particuliere aandeelhouders." COUCKE. ( lacht) "Ik heb daar één keer een bericht gepost en kreeg heel veel reacties. Ik voelde paniek bij de particuliere belegger en het was mijn taak om ze gerust te stellen. Maar ik ben inderdaad een nachtwerker. Iedereen weet dat op de firma, want ze krijgen 's nachts mails van mij. Mijn bioritme is zo. Ik ga slapen rond drie uur 's ochtends en sta ten vroegste op om acht uur, maar alleen als het écht moet. Liefst sta ik op tussen negen en tien uur. Rond negen uur 's avonds kom ik thuis, eet ik, kijk wat televisie met mijn vrouw, en als zij gaat slapen, begin ik weer te werken. In alle rust." COUCKE. "Absoluut. Iedereen moet dat doen. Zwangere vrouwen wel pas na overleg met arts of apotheek. Nog voor Davitamon op de markt kwam, nam ik zulke producten. Als elke Belg elke morgen zijn vitamines en antioxidanten nam, zou de gemiddelde levensverwachting stijgen. En natuurlijk is het veel gezonder regelmatig en gevarieerd te eten, maar dat lukt bijna niemand. Voelt u trouwens het effect van de ginseng nog niet?" COUCKE. " Amai. Amai. Een vakantie vijf jaar geleden, dat was continu opgebeld worden, verkoopstatistieken bekijken, bijsturen. En bij mijn terugkeer een grote stapel dossiers op het bureau terugvinden. Tijdens mijn jongste vakantie - ik zit altijd op Tenerife - moest ik zelf opbellen met de vraag of ze me echt nergens voor nodig hadden. Ik heb één fax gekregen om een volmacht te tekenen en bij mijn terugkeer moest ik vijf of zes telefoontjes doen. Ik heb er wel negen apotheken bezocht, maar dat is vakantie voor mij. Als ik met mijn vrouw ga wandelen, kijkt zij graag naar klerenwinkels en ik naar apotheken. "Maar operationeel heb ik me uit alles teruggetrokken. Ik heb nu minder invloed over meer zaken. En nee, natuurlijk was het niet makkelijk om de controle uit handen te geven."COUCKE. "Ik doe dat niet graag. Ik ben een Omega-man. Punt. Dit is mijn leven. Als ik werk, werk ik voor de volle 100 %, en als ik niet werk doe ik dat ook voor de volle 100 %. Dus 's avonds naar recepties gaan, dat ligt mij niet. Maar ik omring me met mensen die wel de nodige contacten hebben." COUCKE. "Binnen corporate governance is dat ons zwakke punt, maar we maken er werk van. De bevoegdheden tussen de raad van bestuur en het directiecomité zijn verdeeld en staan op papier. Met de inbreng van Jean-Louis Duplat als onafhankelijk bestuurder halen we op dat vlak ook heel wat ervaring in huis. Maar eerlijk, ik zelf ben nog niet klaar om iets te veranderen aan mijn dubbele functie." COUCKE. ( lange stilte) "Zeer goede vraag. Het feit dat ik het niet weet, zegt al genoeg denk ik. Momenteel ben ik nog veel meer CEO dan voorzitter van de raad van bestuur. Op termijn evolueert mijn job meer naar het uittekenen van de grote lijnen en het beheren van de grote overnamedossiers. Maar in de huidige groeifase denk ik toch dat de eenheid van leiding nog heel belangrijk is. Vat het samen als 'ik ben er nog niet klaar voor'. Maar het gaat geen drie jaar duren voor er een andere voorzitter van de raad van bestuur komt. Ik ben ermee bezig." Piet Depuydt Daan Killemaes Piet Depuydt Daan Killemaes"Niemand vraagt toch aan Microsoft waarom ze niet meer met 7000 % groeien zoals in het tweede jaar van hun bestaan?""Als ik met mijn vrouw ga wandelen, kijkt zij graag naar klerenwinkels en ik naar apotheken."