Medio december stond het land in rep en roer. Piet Verbrugge, CEO van Delta Lloyd Bank, had het aangedurfd een beleid van klantensegmentatie aan te kondigen en te verdedigen. Hij maakte duidelijk dat de bank zich zou concentreren op de 'betere' klanten, maar zijn taalgebruik liet hem in de steek. Verbrugge maakte een ongelukkige vergelijking met de distributieketen Aldi, en dus werd het verhaal er één van een arrogante bank die enkel op vermogende klanten aasde en de andere zo snel mogelijk wilde buiten werken.
...

Medio december stond het land in rep en roer. Piet Verbrugge, CEO van Delta Lloyd Bank, had het aangedurfd een beleid van klantensegmentatie aan te kondigen en te verdedigen. Hij maakte duidelijk dat de bank zich zou concentreren op de 'betere' klanten, maar zijn taalgebruik liet hem in de steek. Verbrugge maakte een ongelukkige vergelijking met de distributieketen Aldi, en dus werd het verhaal er één van een arrogante bank die enkel op vermogende klanten aasde en de andere zo snel mogelijk wilde buiten werken. "Ik heb mijn les geleerd", zucht Verbrugge. "Ik zal nooit nog een vergelijking maken met een ander bedrijf of een andere merknaam - ook al is het positief bedoeld. Je weet niet welke emotionele reacties je losmaakt." Nog een les die hij geleerd heeft: vermijd elke discussie over wat precies gezegd is en wat niet. En dus wordt het gesprek opgenomen, niet alleen door de Trends-journalist maar ook door de woordvoerder van Delta Lloyd Bank. "Mijn vertrouwen is geschokt", verklaart Verbrugge. "Wij hebben op geen enkel moment verklaard dat we klanten liever kwijt dan rijk waren. We hebben nooit ofte nimmer met die gedachte gespeeld, en toch is het zo geschreven." Niet dat hij alle schuld bij de pers wil leggen: "Wij hebben ook fouten gemaakt. Met wat we vandaag weten, zouden we zeker anders communiceren." Het is de eerste keer sinds de heisa losbrak dat Verbrugge een interview toestaat. Het is zelfs van harte, want voor het eerst krijgt hij de kans het waarom van de koerswijziging uit te leggen. Al zijn de oorspronkelijke plannen al wat aangepast: het geplande centrale kantoor in Brussel komt er niet, en het begrip 'standaardklant' wordt ruimer gedefinieerd. "Maar het einddoel blijft hetzelfde", zegt Verbrugge beslist. "We willen een andere bank worden." De gedreven West-Vlaming is een vat vol energie. Een man met het hart op de tong. Na vijf minuten is hij al vergeten dat er twee bandjes draaien. PIET VERBRUGGE. "De wereld is veranderd. Je moet als management altijd naar buiten blijven kijken. De financiële crisis was voor ons een aanleiding om strategisch goed na te denken. Tot 2008 maakten we onze gebudgetteerde groei waar, onder meer door de overname van Bank Nagelmackers, maar ook door autonome groei. Toch bleven we steken op een marktaandeel van 1,5 procent in spaardeposito's en 3,5 procent in kredieten. Ik heb altijd gemikt op een middelgrote bank met een marktaandeel van 7 tot 8 procent, omdat ik dacht dat zo'n instelling, net als de grootbanken, zou kunnen profiteren van schaalvoordelen. Daar draait het in deze markt om: volume en schaalvoordelen." VERBRUGGE. "Als gevolg van de bankencrisis is er een grote internationale speler op de Belgische markt gekomen. De buitenwereld beseft dat niet, maar BNP Paribas is een dominante marktspeler met grote budgetten en vrijwel onbeperkte financiële slagkracht. Iemand die met zijn spierballen rolt. Dat zorgt voor een heel andere dynamiek dan de vier Belgische grootbanken van vroeger. Als zo'n groep een kredietportefeuille in de markt wil kopen door een paar honderd miljoen euro marge in te leveren, dan doet ze dat. Ze merkt het niet eens. Waarop de drie andere grootbanken moeten terugvechten. Zie je?" VERBRUGGE. "Nee, maar acht jaar geleden zaten al die Belgische banken met hun hoofd in het buitenland. Ze investeerden in Oost-Europa, in Turkije... Eigenlijk was de toestand op de Belgische markt rustig. De marktaandelen lagen vast en veranderden nauwelijks. Door de crisis zijn de grootbanken hun buitenlandse markten zo goed als kwijtgespeeld, terwijl hun marktaandeel in België daalde. Bon, wat doen ze dan? Ze concentreren zich op de thuismarkt en doen er alles aan om hun marktaandeel terug te winnen. Door bijvoorbeeld kredieten te verkopen met een marge van nog geen 30 basispunten. Dat kost geld, maar je koopt wel een stuk van de markt. Zo pakt BNP Paribas het aan. KBC en Dexia doen hetzelfde, maar dan aan de depositokant van de markt." VERBRUGGE. "Ik ben ervan overtuigd dat we naar een verdere consolidering gaan. Mede omdat de vaste kosten door de toenemende reglementering en kapitaaleisen zullen blijven toenemen. Het aantal banken zal onvermijdelijk dalen. Er zullen nog twee - misschien drie, maar wellicht twee - grote spelers overblijven. En in zo'n markt ben je met 7 of 8 procent marktaandeel niets. Je kunt het vergelijken met de brouwerijsector. Kun je daar als kleinere speler in pilsbieren overleven? Nee, dan kun je beter kiezen voor een nichestrategie." VERBRUGGE. "Kijk, toen Centea te koop stond, hebben wij tegen onze moedermaatschappij gezegd dat wij geen vragende partij waren. Want wat zouden wij bereikt hebben door Centea te kopen? Niets. Dat zou ons niet ver genoeg gebracht hebben. "De conclusie lag voor de hand: doorgroeien naar de top van de Belgische banksector zou ons fortuinen kosten. Dat lukt niet in de eerste tien jaar. Dan kun je beter kiezen voor een focus- in plaats van een volumestrategie, en gaan voor een segmentering van de klanten. Dat is de achtergrond van het hele verhaal. We constateren dat de weg naar de top ellenlang en riskant is, en dus stellen we onze ambities bij." VERBRUGGE. "We onderscheiden drie types klanten. De standaardklant krijgt een basispakket diensten, maar voor groei mikken we voluit op de twee andere segmenten: de Premium-klant en de Nagelmackers-klant, zeg maar de strategische klanten. Voor hen leggen wij, in vergelijking met de concurrentie, de lat vrij laag. Vanaf 75.000 euro vermogen of 1200 euro spaar- of kredietcapaciteit per maand en per gezin zit je bij ons in het Premium-segment. Ook private banking (het Nagelmackers-segment) vanaf 500.000 euro is een stuk democratischer dan bij andere banken. ( verontwaardigd lachje) En dan krijgen wij kritiek omdat we zouden discrimineren op basis van vermogen!" VERBRUGGE. "Met alleen maar standaardklanten hou je de bank niet overeind. Mijn voornaamste zorg is dat de kantoren en agenten werk maken van de ontwikkeling van de twee andere segmenten. Mensen kunnen niet goed om met verandering. Ze hebben niets liever dan dat de zaken bij het oude blijven. Om ze nieuwe wegen in te sturen, moet je de dingen soms een beetje forceren. Wij willen een andere bank worden. Niemand zal kunnen zeggen dat hij het niet gehoord heeft." VERBRUGGE. "Na gesprekken met alle stakeholders hebben we beslist om het idee van een centraal kantoor in Brussel te laten varen. Dat kantoor moest een basisdienstverlening garanderen en was louter opgezet om kosten te besparen. Maar we hebben vastgesteld dat het maatschappelijk draagvlak ontbrak en dat er belangrijke commerciële tegenargumenten waren. We dreigden klanten te verliezen. Daarom hebben we de basisdienstverlening voor standaardklanten in de kantoren verruimd." VERBRUGGE. "Heel eerlijk: ik vreesde voor imagoschade. Maar blijkbaar valt het mee. Uit analyses van Auxipress is gebleken dat we vrij neutraal in de pers gekomen zijn. Dat verbaast mij. Er zaten enkele uitgesproken negatieve artikels tussen, maar daarna zijn de journalisten de beslissing gaan duiden en lag de klemtoon meer op de strategie van segmentering. "Intern en bij klanten heeft de nieuwe strategie veel emoties losgemaakt, in negatieve én positieve zin. Er zijn zelfs klanten bijgekomen. Maar ik ga niet liegen: we hebben er ook zien verdwijnen. Dat is logisch als je keuzes maakt. Netto spreken we echter nog altijd van een klantenaangroei. Ook de deposito's en de buitenbalansproducten zijn blijven stijgen." VERBRUGGE. "2011 is sowieso een overgangsjaar. We moeten ervoor zorgen dat we zo snel mogelijk de gewenste koers varen. Op 1 januari 2012 moet de bank gespierd aan de meet staan. En dat slaat vooral op de mindset van de medewerkers: iedereen moet klaar zijn om de hoogste kwaliteitsnormen waar te maken. "We rekenen op jaarbasis op 7000 nieuwe klanten in het Premium- of Nagelmackers-segment. Op die manier willen we ons rendement op eigen vermogen verhogen tot 10 procent. Dat is een uitdaging, maar een haalbare. Vorig jaar telden we 25.000 nieuwe klanten, en meer dan de helft beantwoordde aan het gewenste profiel." VERBRUGGE. "Met onze 73 eigen kantoren zitten we goed, al moeten ze natuurlijk groeien in aantal klanten en in volume dat ze behandelen. En voor de 130 agenten is er één belangrijke conditie: ze moeten zich inschrijven in de strategie van de groep. We zijn te klein om verschillende signalen uit te sturen. Kwaliteit en dienstverlening moeten overal op een hoog niveau staan. Minstens 110 van de 130 agenten kunnen mijns inziens de rit aan. Ze hebben de juiste houding en capaciteiten. Maar ze moeten willen. "Kijk, in heel de bank vertegenwoordigt 36 procent van de klanten 96 procent van de bruto-inkomsten. En eigenlijk geldt ongeveer hetzelfde cijfer voor het agentennet. Wat ik wil, is dat de juiste agenten blijven en de juiste vertrekken, op basis van een correcte rationele analyse. Ik ben er ook van overtuigd dat we nieuwe agenten zullen aantrekken. Vandaag treden er al nieuwe vennoten tot bestaande agentschappen toe. Mensen die in ons verhaal geloven en echte financiële planners willen zijn." VERBRUGGE. "De bank moet gepercipieerd worden als een volwaardig alternatief. Iemand die ongelukkig is bij zijn huidige bank en gaat shoppen, zou automatisch aan Delta Lloyd Bank moeten denken. Maar vooral de interne sfeer moet goed zijn. Ik droom weleens van een bedrijf waar men spontaan 'ten dienste staat van'. Waar mensen blij zijn dat ze iets kunnen doen voor de klant. De klant moet zich goed voelen bij Delta Lloyd. Hij moet een gerust gemoed hebben: zijn financiën zijn in goede handen, hij krijgt een eerlijk advies en wordt regelmatig gecontacteerd door een ervaren en gedreven bankier. Dat gevoel." PATRICK CLAERHOUT, FOTOGRAFIE JONAS HAMERS / IG"Wat ik wil, is dat de juiste agenten blijven en de juiste vertrekken, op basis van een correcte rationele analyse""We constateren dat de weg naar de top ellenlang en riskant is, en dus stellen we onze ambities bij"