Sandrine Dufour, de nieuwe CFO van Proximus, brengt zestien jaar ervaring mee van de Franse telecom- en mediagroep Vivendi. Ze maakte ook de verkoop van het filiaal SFR mee. “Er zijn sterke gelijkenissen tussen de uitdagingen voor Proximus en SFR.”
Sandrine Dufour, de opvolgster van Ray Stewart als CFO van Belgacom, had tien jaar gewerkt als aandelenanalist bij BNP en CAI Cheuvreux, toen ze in 1999 aan de slag ging bij Videndi. Van dichtbij beleefde ze daar onder Jean-Marie Messier de grootse expansie van het bedrijf in media en telecom. De liquiditeitscrisis die daarop volgde, leidde in 2003 tot de aankondiging van het grootste verlies uit de Franse bedrijfsgeschiedenis. Na het vertrek van Messier werkte Dufour acht jaar als adjunct-CFO van Vivendi. Daarna werd ze CFO van het filiaal SFR. Dat zou eerst naar de beurs trekken, maar het werd voor de neus van concurrent Bouygues opgeslokt door Altice-Numericable van Patrick Drahi. Dufour is de keynotespeaker op de uitreiking van de Trends CFO of the Year op 17 juni.
Is uw functie bij Proximus niet wat te braaf voor iemand met uw achtergrond?
SANDRINE DUFOUR. “Bij Proximus vind ik dezelfde uitdagingen terug als bij SFR. SFR heeft een diepgaande bedrijfstransformatie ondergaan. De komst van Free als vierde Franse operator was een schok: er verdwenen duizend banen, winkels werden gesloten, callcenters werden overgebracht naar Noord-Afrika. We hebben de onderneming weer een positieve dynamiek moeten geven. We zetten de klant weer in het centrum, we focusten op groeisegmenten en lagere kosten, we gebruikten websites en mobiele sites om de callcenters te ontlasten, we verminderden het aantal informaticatoepassingen en vereenvoudigden de tarieven.”
De Belgische markt is dus toch rustiger dan de Franse?
DUFOUR. “Frankrijk verschilt van de rest van Europa. Dat is het gevolg van de zuivere pro-consumentenvisie van de Franse regulator, die vooral lagere prijzen wilde, ten koste van de industrie. De Franse overheid is daarop aan het terugkomen. Frankrijk heeft relatief minder hogesnelheidsverbindingen.”
Dus concurrentie is slecht?
DUFOUR. (Lacht) “Er ís concurrentie. Base heeft zich moeten herstructureren omdat de negatieve kasstroom niet langer leefbaar was (KPN wil Base verkopen aan Telenet, nvdr). Dat bewijst dat de concurrentie op een punt is gekomen dat ze niet langer houdbaar is.”
Dat betekent dan toch meer gemak voor Proximus.
DUFOUR. “Dat zou ik niet zeggen. Kijk naar het vaste netwerk. Onze infrastructuur is al tien jaar toegankelijk voor de concurrentie. De kabel daarentegen heeft moeite om zich open te stellen. Die situatie is asymmetrisch. De dag dat de kabel opengaat, zal Mobistar daarvan profiteren. Ook wij hebben toegang gevraagd in de zones waar wij onze klanten geen snelle breedbandverbinding kunnen aanbieden. Dus de concurrentie zal verder groeien, zowel vast als mobiel.”
Wat onthoudt u van uw tijd bij Jean-Marie Messier?
DUFOUR. “Zijn visie was juist. De convergentie, het samenvloeien van telefonie, internet, televisie en mobiele telefonie, het delen van schermen: tien jaar daarna is dat allemaal uitgevoerd. Maar het was te vroeg. De technologie liet het niet toe. De financiële markt liep leeg, de bubbel barstte. Dat waren echt zeer, zeer moeilijke momenten. We scheerden langs de financiële catastrofe. Het tekent je carrière.”
Dus eigen content creëren en eigen media hebben is niet onmisbaar voor een telecomoperator?
DUFOUR. “Je moet zien waar het evenwicht is tussen je distributiecapaciteit en wat content je bijbrengt. Bij Proximus zijn we daar duidelijk in. Wij willen geen uitgever van content zijn. Dat is niet ons vak. We willen wel een aggregator zijn. Wij proberen content te selecteren die onze klanten zal aanspreken, en we proberen daarin nieuwe ervaringen te introduceren. We zijn een van de eerste geweest om Netflix vlot te integreren op de settopbox. Wij bieden ook TV Replay in onze packs en TV Everywhere, om programma’s te bekijken op tv, tablet of mobiel.
“Taal en beschikbaarheid van content kunnen een punt zijn. Patrick Drahi legde me uit dat er geen lokale content is in Israël. Dus besloot hij daarin te investeren. Ook de instap van Telenet in De Vijver Media moet je misschien vanuit dat perspectief begrijpen. Wij hebben ervoor gekozen op een andere manier in te spelen op de behoeften van de klant.”
Bij Vivendi zat u op de eerste rij om de digitale overgang mee te maken.
DUFOUR. “Wij probeerden ons voor te stellen wat de digitale ontwikkeling van onze activiteiten zou zijn. We hadden toen nog Havas, de gedrukte media. Wat was hun digitale model? We hadden televisie met Canal+. Hoe moesten we die tv-ervaring verlengen in de digitale wereld? We hadden de muzieksite MP3. Het was uitproberen, een leertijd van platformen, technologie, digitale marketing en rechtenbeheer.”
Welke rol speelt een financieel directeur daarin?
DUFOUR. “Innovatie is altijd technologie, manieren van gebruik en economische modellen. Als financieel directeur probeer je te begrijpen welke economische modellen waarde bijbrengen. Daarnaast probeer je te investeren waar je groei verwacht.”
In oktober 2010 werd u bij Vivendi ook verantwoordelijk voor innovatie.
DUFOUR. “Velen kijken daarvan op. We lanceerden in Duitsland een distributiebedrijfje voor internetcontent, Watchever (vergelijkbaar met Netflix, nvdr). Ik had er veel tijd in gestopt. Voor mij maakt dat ook deel uit van mijn baan. De zwakke signalen opvangen, de trends, dicht bij de start-ups zijn. Ik ben geen financier die enkel financiën doet. En de ploeg was gerodeerd op financiën. Ik had er de tijd voor.”
Hoe ziet u de concurrentie met Netflix, Google of Facebook?
DUFOUR. “Het is eerder coöpetitie — coöperatie en competitie. Op sommige domeinen staan we frontaal tegenover elkaar, in een flagrant reglementair onevenwicht. Zij kunnen precies dezelfde diensten aanbieden, zonder enige reglementering, zonder een evenwaardige fiscaliteit, zonder enige juridische vraag naar gegevensbescherming. Dat moet veranderen. Maar de telecomoperatoren moeten ook de kansen grijpen die ze krijgen door de enorme explosie van het gegevensgebruik.
“Wij hebben een enorme troef: wij factureren elke maand aan miljoenen klanten. Wij hebben een merk, legitimiteit en nabijheid. Zonder onze netwerken gebeurt er niets. Wij moeten ons positioneren om een deel van de waarde uit de cloud, de beveiliging en het internet van de dingen binnen te halen. In de komende jaren worden 50 miljard objecten met elkaar verbonden. Welke platformen, diensten, netwerken stellen we voor om daarvan te profiteren?”
De over-the-top content (OTT) doen bijdragen aan het gebruik van de netwerken?
DUFOUR. “Wij kunnen niet eindeloos onze netwerken ontwikkelen zonder ze te gelde te maken.”
U volgt CEO Dominique Leroy als ze waarschuwt voor een gedeeltelijke of totale verkoop van Proximus?
DUFOUR. “Dominique Leroy heeft een strategie voor duurzame groei over drie jaar. Je ziet al positieve resultaten, maar het werk is niet af. Het vergt de hele aandacht van het management. Zodra je wordt gevraagd een beurs-introductie voor te bereiden of met kopers te praten, doe je niets anders meer. Dat heb ik zelf meegemaakt. Wij kunnen meer waarde creëren zonder het kapitaal open te gooien.
“Maar op middellange termijn, als Europa een Europa van de telecom wil worden, is er geen taboe op de evolutie van het kapitaal. De aanpassing van de wet op de openbare ondernemingen trekt een streep onder een aantal verouderde toestanden. Als de overheid niet langer de helft plus één aandeel in het bedrijf moet aanhouden, hoeft dat niet te betekenen dat het aandeelhouderschap op korte termijn verandert.”
Wat is de toekomst van Mobistar? Is die straks nog de enige zuiver mobiele operator?
DUFOUR. “Dat zou u aan hen moeten vragen. Zij pushen hard voor de opening van de kabel om zowel vaste als mobiele diensten te kunnen aanbieden. Het is nooit positief een verzwakte speler op de markt te hebben. Wij zien de kabel niet alleen voor ons graag opengaan, maar ook om de markt structureel te zien stabiliseren.”
U bent nu de nummer twee van Proximus?
DUFOUR. “Wij zijn een team. Dat is het talent van Dominique Leroy. Ze heeft de verandering van de cultuur van het bedrijf aangepakt met een doortastendheid die ik nooit heb gezien. Wij hebben al bijna drieduizend medewerkers gevormd in die cultuur. Dat onthoud ik. Nummers interesseren me niet. Wat telt, is dat we winnen.”
Gilles Quoistiaux en Bruno Leijnse, fotografie Kris Van Exel
“Netflix, Google en Facebook kunnen precies dezelfde diensten aanbieden, zonder enige reglementering”
“Het is nooit positief een verzwakte speler op de markt te hebben”
“Nummers interesseren me niet. Wat telt, is dat we winnen”
“We moeten een deel van de waarde uit de cloud, de beveiliging en het internet van de dingen binnenhalen”
