" Ik ben een distributeur die toevallig in de financiële sector werkt"
...

" Ik ben een distributeur die toevallig in de financiële sector werkt"Mijn vrouw stuurde mij onlangs een foto. Ze zei: 'Dit is een mooie foto van jou'." Yves Delacollette (49) toont ons het beeld van een zeemeeuw die in een helderblauwe lucht zweeft. Dat Delacollette op zijn vrijheid staat, is meer dan een gimmick. Ondanks zijn successen met Deutsche Bank België stapt hij er eind juli op. Niet uit onvrede, niet uit frustratie, maar gewoon om zijn vrijheid te herwinnen. "Ik werk hier heel graag. Maar als ik ooit nog eens iets anders wilde doen, dan moest ik het op deze manier aanpakken: zelf opstappen en de sleutel van de bank aan iemand anders geven. Ik word dit jaar 50, ik zal 25 jaar in de financiële sector gewerkt hebben, waarvan tien jaar als CEO. Ik wil me nu even herbronnen en dan beslissen wat ik met de rest van mijn leven ga doen." Lang zal hij niet stilzitten. Daarvoor is hij te actief en te onrustig. "Ik vermoed dat mijn sabbatical minder dan een jaar duurt. Weet je, ik ben een fervente zeiler, er is wellicht niets dat ik liever doe, maar na een paar maanden doe je niets anders meer dan in de zon liggen en rum drinken. En dat ligt niet in mijn temperament." Bijna was hij priester geworden, want hij wilde te allen prijze in Leuven studeren, maar die universiteit bood op het einde van de jaren zeventig maar twee richtingen in het Frans aan: rechten en godsdienstwetenschappen. Het werd het eerste en door een stom toeval kwam hij nadien in de banksector terecht, bij de studiedienst van de Nationale Maatschappij voor Krediet aan de Nijverheid. YVES DELACOLLETTE (CEO DEUTSCHE BANK BELGIË). " (lacht) In het begin was het saai. Heel saai. Elke maandag moest ik een inspanning doen om niet in slaap te vallen. Daarom ben ik naar mijn chef gestapt met de vraag om mij een 'uitdaging in een leidinggevende functie' te bezorgen. Je kunt je het gezicht van mijn baas voorstellen. Een 25-jarige die hem komt zeggen: 'Ik verveel me, bezorg me een challenge'. Enfin, hij stuurde mij naar Charleroi, waar ik als hoofdinspecteur verantwoordelijk werd voor 100 kantoren. Ik kan u verzekeren, dat was een challenge. Maar het was wel uitermate boeiend. "Ook vandaag interesseert de financiële sector me vooral voor de relatie met de klanten en niet zozeer voor de producten. In die zin ben ik geen echte bankier. Het eerste wat een klassieke bankier 's morgens doet, is de beurskoersen raadplegen. Wel, I couldn't care less. Ik voel me veel meer een distributeur die toevallig financiële producten verdeelt. Ik ben meer geïnteresseerd in het opbouwen en implementeren van een distributiestrategie dan in het product zelf." DELACOLLETTE. "25 jaar geleden kreeg een bankbediende een schitterend salaris en hij genoot bijna levenslange werkzekerheid. Hij werd van alle stakeholders het meest in de watten gelegd. Ook de klant was tamelijk tevreden over zijn bank, zeker de bedrijven die relatief goedkoop aan krediet kwamen. De aandeelhouder kwam pas op de derde plaats, hij moest tevreden zijn met een return on equity van maximaal 10 procent. Maar het was wel een stabiel rendement - toen kon je nog spreken van een goedehuisvaderaandeel. "Vandaag is de situatie compleet veranderd. De grote winnaar, toch tot voor een paar maanden, was de aandeelhouder. Hij kreeg veel meer aandacht. Alles draaide rond het creëren van shareholder value. Er moest een return on equity van 20 tot 25 procent zijn of je was als management niet goed bezig. Er ontstond een ongezonde, eendimensionale focus op het kortetermijnbelang van die ene stakeholder waardoor het evenwicht met de andere stakeholders verdween. "Ik vrees dat de bankiers hun winkel de voorbije jaren geleid hebben zonder voldoende aandacht te besteden aan hun werknemers en klanten. Vooral de klanten zaten in het verliezende kamp. Ze werden de kantoren uitgejaagd, de tarieven voor de dienstverlening stegen en de banken verkochten hun producten waar ze eigenlijk niet om vroegen." DELACOLLETTE. "Neen, wij zijn een distributeur par vocation en producent zijn we slechts par occasion. Wij zien het niet als onze missie om producten van de groep te verkopen. Efficiëntie en productiviteit gaan bij ons voorop zodat wij de beste oplossingen voor onze klanten kunnen aanbieden. "De grootbanken handelen helemaal anders. Performantie zien zij niet als een troef, want zij redeneren: als je de klant te goede voorwaarden biedt, gaat dat ten koste van het vertrouwen in de bank. Klanten willen dat niet, klanten willen grote marmeren inkomhallen en wandtapijten zien. Goedkoop is verdacht. Zo zien zij het. En de grootbanken hebben allemaal gekozen voor verticale integratie. Dat wil zeggen dat zij producten maken en die producten dan via hun distributieapparaat verdelen. Ik beweer niet dat ze daarbij nooit rekening houden met de behoeften van hun klanten, maar al te dikwijls is het wel zo. De bedoelingen van de verkoper gaan vaak boven de wensen van de klant." DELACOLLETTE. "Maar wij hebben ons eigen bedrijfsmodel. Bij ons staat de klant centraal in de organisatie. Maar als je de klant goed wilt bedienen, moet de werknemer tevreden zijn en bereid zijn om te luisteren naar de klant. Door op die manier nieuwe klanten te lokken en bestaande klanten tevreden te stellen, kunnen we op het einde van de dag goed geld verdienen en ook onze aandeelhouder beter vergoeden. "Ik heb daarover ooit ruzie gehad met Jean Peyrlevade, de voormalige topman van Crédit Lyonnais. Hij zei op een managementmeeting: 'Ik ben het beu dat ons kantoorpersoneel betaald wordt om producten te verkopen. Ik vind dat ze betaald zijn om winst te maken'. Ik heb hem daarover aangesproken en gezegd: 'Excuseer voorzitter, maar ik vind dat onze mensen betaald worden om de klanten tevreden te stellen en het is mijn probleem als CEO om ervoor te zorgen dat er een businessmodel staat waardoor die inspanningen vertaald worden in winst voor de onderneming'." DELACOLLETTE. "Neen, we hebben goed gekeken naar voorbeelden uit de distributiesector: Ikea, Aldi of Colruyt in België. De ontwikkeling van Colruyt is toch het mooiste bewijs dat je als onderneming een valabel model kunt uitbouwen met een bijna obsessionele focus op de klant en toch ook waarde kunt creëren voor de aandeelhouder." DELACOLLETTE. "Niet altijd. Maar dan vertel ik hun dat als ING Direct zou trouwen met UBS en een kind zou verwekken, dan zou dat kind Deutsche Bank België zijn. De perfecte combinatie van een agressieve klantgeoriënteerde marketingaanpak met het state-of-the-art-vermogensbeheer van UBS." DELACOLLETTE. "Verontschuldigingen zijn hoogstwaarschijnlijk op hun plaats. Je kunt niet - zoals sommige voormalige Fortis-kopstukken - blijven beweren dat de omstandigheden tegenzaten en dat het allemaal de fout van de pers is. "Maar ik vind ook dat de financiële sector niet de enige verantwoordelijke is. Er was duidelijk een gebrek aan omkadering en controle, zeker in dit land. In Spanje bijvoorbeeld is de regulator eerder en strenger opgetreden. Bij ons heeft de overheid het overgelaten aan de sector zelf, die koos voor zelfregulering. Maar we weten allemaal wat zelfregulering in België betekent: dat de grootbanken zelf de regels bepalen en ervoor zorgen dat hun belangen niet geschaad worden." DELACOLLETTE. "Natuurlijk. Iedere keer als Febelfin iets zegt, verdedigt het de belangen van de aandeelhouders van de banken en niet van de andere stakeholders. Mocht Febelfin begrijpen dat het ook moet opkomen voor de belangen van bijvoorbeeld de klanten, dan zou de organisatie veel minder conflicten met consumentenorganisaties, met de pers of met de overheid hebben. Ontevreden klanten krijgen bij Febelfin bijna per definitie ongelijk. "De commerciële praktijken van de grootbanken zijn laakbaar. Het is in België perfect mogelijk om een bepaalde rente op spaargeld te afficheren en aan de kassa een totaal ander bedrag uit te betalen. En eigenlijk is het nog erger. Wie de beste condities wil bekomen, moet onderhandelen aan de kassa. Je moet je zoiets eens voorstellen in de kleinhandel of de voedingsdistributie." DELACOLLETTE. "Dat is de paradox. Belgen zijn veeleisend wat hun salaris en werkomstandigheden betreft. Maar als ze een beetje geld opzij kunnen zetten, worden ze heel lui en inert. Ze weten dat hun bank hen slecht behandelt en nauwelijks een aanvaardbaar rendement voor het spaargeld geeft. In studies die het imago van beroepscategorieën meten, scoren de bankiers doorgaans even slecht als de politici of de verkopers van tweedehandsauto's. "De Belgen haten met andere woorden de financiële instellingen, maar de klantenrelatie wordt gered door de lokale bankbediende of -directeur. Zij zijn de local heroes waardoor de klanten hun bank trouw blijven. 'Gelukkig is er meneer Janssens, mijn bankier op de hoek, een vriendelijke mens die hard zijn best doet. Hij sponsort de voetbalploeg van mijn zoon of levert sporttassen en ik krijg op het einde van het jaar een kalender of een agenda.' Op die manier redden de grootbanken hun vel. "Hoe kun je anders verklaren dat Fortis, na al de negatieve artikels die er vorig jaar over die bank geschreven zijn, vandaag nog altijd klanten heeft? Dat is dankzij het fantastische werk dat het personeel in de kantoren dag na dag verricht. Dankzij hen bestaat Fortis nog, zij hebben de bank erdoor gesleurd. DELACOLLETTE. "Je kunt de zaken op twee manieren bekijken. Aan de ene kant kun je zeggen: we zijn al twintig jaar aan de weg aan het timmeren. Al twintig jaar geven we miljoenen uit aan marketing en agressieve tarieven, al twintig jaar bieden we gemiddeld minstens 30 procent meer dan de gebruikelijke spaarrente bij de grootbanken. Al die inspanningen, al die energie, al die slapeloze nachten en toch hebben we 'maar' 300.000 klanten. "Aan de andere kant kun je niet ontkennen dat Deutsche Bank België buitengewoon succesvol is. Wij waren vorig jaar de grote winnaar op de spaarmarkt. De spaarinlagen verdubbelden tot meer dan 8 miljard euro, we trokken 90.000 nieuwe klanten aan. Veertig procent van de aangroei is naar ons gevloeid. We zijn in staat om ons eigen vermogen om de zes maanden terug te betalen aan de moedermaatschappij." DELACOLLETTE. "We zijn misschien geen kleine bank meer, maar zeker nog een challenger. Een uitdager is iemand die de regels van het spel in vraag stelt en nieuwe zaken lanceert. Daarom hebben we met Crédit Lyonnais als eerste een hoogrentende spaarrekening gelanceerd. Er bestond op dat moment geen enkele bank met de commerciële strategie van een prijsbreker. Daarna hebben we de open architectuur geïntroduceerd, om op een onpartijdige manier financiële producten te kunnen beoordelen en verdelen. De jongste jaren hebben we vermogensbeheer en successieplanning geïntroduceerd voor mensen die geen miljonair zijn." DELACOLLETTE. "Sommige grootbanken hebben gesuggereerd dat er altijd een verhouding is tussen het rendement op spaargeld en het risicogehalte. Aantrekkelijke condities voor spaargeld impliceren in die redenering hogere risico's. Maar die verhouding wordt ook bepaald door het businessmodel. Als een instelling efficiënter werkt, kan ze ook betere voorwaarden bieden. En dat is wat Deutsche Bank België doet. Wij hebben maar 30 kantoren voor in totaal 300.000 klanten, en die klanten beleggen bij ons drie keer meer dan bij de concurrentie. Dat wil zeggen dat onze commerciële productiviteit 30 keer hoger ligt dan bij andere banken. Daardoor maken we meer winst en dat geld gebruiken we om onze klanten betere condities te bieden." DELACOLLETTE. "Zowel in het geval van Fortis Bank als van Dexia verwacht ik dat de overheid een duidelijk onderscheid maakt tussen haar rol als aandeelhouder en haar rol als wetgevende en controlerende autoriteit. Daarom heb ik een probleem met het nieuwe KB op de spaarrekening. Het kan niet dat de overheid maatregelen neemt die de rente, en dus de concurrentie, aan banden legt op een moment dat diezelfde overheid belangrijke posities heeft in het kapitaal van enkele grote Belgische banken. Dat kun je vermijden door dergelijke maatregelen niet bij KB te nemen, maar bij wet. Als er een wet gestemd moet worden, wordt er ten minste over gedebatteerd in het parlement. "Bovendien verwacht ik dat banken die van het faillissement gered worden met overheidsgeld zich gereserveerd opstellen, minder agressief zijn op de markt. Crédit Lyonnais heeft in de jaren negentig ook zijn Europees netwerk moeten verkopen in ruil voor de staatssteun die Frankrijk gaf. Ik ben dan ook heel verheugd dat de EU zijn onderzoek naar Dexia heropent en ik vermoed dat ze hetzelfde zal doen met Fortis. Want eigenlijk is het onaanvaardbaar dat een buitenlandse bank net dankzij de hulp van de overheid met deep pockets de Belgische markt kan betreden. Ik heb geen probleem met concurrentie, maar het moet wel op een faire manier gebeuren." DELACOLLETTE. "Ik vrees dat de grote opkuis in de financiële sector nog niet achter de rug is. Volgens het IMF hebben de banken nog maar de helft van hun toxische activa afgeschreven, dus misschien hebben we nog maar de helft van het probleem opgelost? Niettemin heb ik vertrouwen in de maatregelen die de VS en het Verenigd Koninkrijk genomen hebben. Ik hoop dat ook Europa erin slaagt om als één blok op te treden. Maar we hebben het dieptepunt zeker nog niet bereikt. Ik zal niet verbaasd zijn als we tot midden 2010 moeten wachten voor we de eerste tekenen van een stabiel herstel zien." DELACOLLETTE. "Ik had deze beslissing al lang op voorhand genomen. Ik vond 50 worden een mooi moment om de klok eens stop te zetten en er eventjes uit te stappen om na te denken over mijn toekomst. Ik heb nog geen andere job. Mensen geloven mij niet als ik hun dat vertel. Maar ik ben gewoon niet in staat op een andere manier afscheid te nemen. Ik kan niet naar andere dingen kijken zolang ik hier actief ben. Ik zit zo in elkaar. Ik moet iemand de sleutels van de bank kunnen geven en vertrekken, anders zou ik hier nooit wegraken." DELACOLLETTE. "Er is absoluut geen meningsverschil met Deutsche Bank, we gaan in een heel goede verstandhouding uit elkaar. Maar ik wens heel eerlijk te zijn, de omstandigheden hebben mij inderdaad doen twijfelen. Ik wilde immers niet de indruk wekken dat ik voor iets wegvluchtte. Want dat is ook niet zo. De markt mag dan niet gemakkelijk zijn, Deutsche bank België heeft in januari en februari nog eens 8000 nieuwe klanten geboekt. We zetten onze gestage groei dus gewoon verder." DELACOLLETTE. "Zeker in het begin zal ik het er toch even van nemen. Een stukje zeilen zonder gsm of blackberry, dat is mijn droom. Maar na een paar weken zeilen heb ik het meestal gezien. Ik kan niet lang stilzitten. Een sabbatical van één jaar wordt allicht het maximum. "Maar ik wil echt de tijd nemen om te herbronnen. Ik heb heel wat plannen: ik wil boeken lezen, pianospelen, streken bezoeken waar ik nooit geweest ben, met mijn kinderen bezig zijn, enzovoort. Ik zie het vooral als een interessante periode om nieuwe ideeën op te doen." DELACOLLETTE. "Dat is heel goed mogelijk. Ik kom zeker terug naar de business-to-consumer-markt. Dat is mijn wereld. Maar ik zal iets zoeken waar het ritme een beetje lager ligt. Als CEO van Deutsche Bank België werkte ik 70 uur per week. Dat kruipt in de kleren. Ik heb vijf kinderen en de jongste is acht maanden. Ik zal dus nog een hele tijd moeten werken, maar ik wil dat mijn kinderen over twintig jaar nog altijd een gezonde, energieke vader hebben. Ik moet dus op zoek naar een beter evenwicht tussen positieve en negatieve stress. (lacht) Als ik een halftijdse job van 40 uur per week zou vinden, zou ik heel gelukkig zijn." (T) Door Patrick Claerhout en Daan Killemaes/Fotografie Jelle Vermeersch