IFB heeft zijn lek gedicht

In 2002 ging het niet echt goed met NMBS-dochter Inter Ferry Boats. Of hoe omschrijft u een verlies van 47,4 miljoen euro op een omzet van 63,7 miljoen euro? Een jaar, een herstructurering en een nieuwe CAO later is het break-evenpoint in zicht.

“Mensen, ik heb goed nieuws en ik heb slecht nieuws.” Er valt een stilte. “Geef maar eerst het slechte,” zucht een werknemer van het felgeplaagde Inter Ferry Boats ( IFB) tegen Marc Descheemaecker. Het is januari 2003, de voormalige ISS-topman en VEV-ondervoorzitter is amper twee maanden verantwoordelijk voor de goederenpoot van de NMBS én gedelegeerd bestuurder van IFB. Op een drukbijgewoonde personeelsvergadering legt hij de precaire toestand van de onderneming uit. “Het slechte nieuws? Dit bedrijf is failliet en jullie zijn allemaal jullie job kwijt.” En wat is dan het goede? “Het is bijna.”

De rekeningen van het bedrijf kleurden op dat moment bloedrood. Operationeel werd er in 2002 een verlies geboekt van 47,4 miljoen euro. Door het afboeken van een rist participaties kwam het nettoverlies uit op 109,7 miljoen euro op een omzet van 63,7 miljoen euro. Het eigen vermogen kelderde in één jaar van 26,2 miljoen euro naar -84,1 miljoen euro. “Ach, IFB was al jaren verlieslatend,” blikt Descheemaecker één jaar later terug. “Alleen drong dat niet altijd door in de boeken.”

Financieel lek is gedicht

En toch liep het grondig fout. Zonder de namen te noemen, plaatst Descheemaecker grote vraagtekens bij het beleid van de vorige gedelegeerd bestuurder, MarcDubois, en van de toenmalige voorzitter Etienne Schouppe. Die investeerden in terminals in Duinkerke, maar die werden nooit rendabel. Toen Schouppe halfweg 2002 werd opzijgeschoven bij de NMBS, kreeg operationeel directeur Antoine Martens de taak om IFB te herstructureren. De nieuwe topman Karel Vinck haalde op 1 november 2003 Descheemaecker binnen om de goederendivisie, inclusief IFB, te leiden.

Een jaar later stevent IFB af op een bescheiden operationele winst (545.000 euro), al blijft er nog een kleine cashdrain van net geen miljoen euro en blijft een herkapitalisering broodnodig. Komt die er ook? Volgens de twee NMBS-minderheidsaandeelhouders Luc Van de Vyver en Aldo Malevez is het verre van uitgesloten dat Europa het reddingsplan verbiedt als onwettige staatssteun. Descheemaecker: “Wij hebben een reddingsplan ingediend bij de Europese Commissie, hoewel we in principe geen vormelijke goedkeuring nodig hebben. Daarin hielden we het eigen vermogen op peil, door een aantal vorderingen van de NMBS te bevriezen. We leggen momenteel de laatste hand aan ons herstructureringsplan, waarbij we IFB gaan herkapitaliseren.”

Intussen poogde Descheemaecker voor 2003 de cashdrain te stoppen, door zo snel mogelijk de rotte plekken weg te snijden. Bij containerterminal OCHZ, een economisch samenwerkingsverband met Hesse-Noord Natie, werd een contract voor vijf jaar gesloten met de Franse rederij CMA-CGM, die 100.000 extra containers naar de kusthaven brengt. Bovendien verhoogde IFB de tarieven, zodat de verliezen voor het spoorbedrijf werden gereduceerd.

De Duinkerkse staalterminal Acimar werd begin december onder gerechtelijk akkoord geplaatst. “Met de belangrijkste klant, Arcelor, was een contract onderhandeld dat de kosten niet dekte. Een aantal Franse bedrijven heeft nu de activa overgenomen.” Een ander pijnpunt in Duinkerke was de containerterminal NFTI. Daar werd de meerderheidsparticipatie van 60 % geruild voor het minderheidsbelang van de Port Autonome de Dunkerque en werd contractueel vastgelegd dat IFB de verliezen niet meer financiert. “Het havenbestuur zoekt nu een overnemer, dus misschien boeken we zelfs nog een meerwaarde.”

De buitenlandse activiteiten – niet geconsolideerd op IFB-niveau – zijn goed voor een omzet van 93,8 miljoen euro. Maar de gelduitstroom is gestopt. Bij de Duitse binnenvaartrederij Haëger & Schmidt International werd een pak goodwill afgeboekt, maar operationeel maakt het bedrijf, zelfs met de historisch lage waterstanden op de Rijn, een kleine winst. Idem voor de Belgische rederij RKE en het kleine Unilog, dat treinen inlegt naar Groot-Brittannië. “Het is niet omdat we zowat alles in Duinkerke afstoten, dat we niet in het buitenland actief zullen zijn. Spoortechnisch is de internationalisering volop aan de gang. Maar dat zal veeleer gaan over participaties in terminals, of her en der een verkoopkantoor. Niets van de grootteorde van Duinkerke.”

Heilige huisjes gesloopt

Ook IFB zelf werd geherstructureerd. “Eigenlijk bestonden alle bedrijven waaruit IFB voortkomt – Edmond Depaire, Ferryboats, Interferry enzovoort – nog gewoon naast elkaar,” aldus Descheemaecker. “Op die vergadering heb ik de mensen ook gezegd dat we desnoods afdelingen zouden moeten sluiten. Nu zijn we een organisch geheel geworden: een normaal bedrijf, eentje dat ik begrijp.”

Maar daarvoor moest wel een aantal heilige huisjes worden gesloopt. Terwijl de sociale onderhandelingen bij de NMBS in het slop zitten, staat IFB op het punt een nieuwe CAO te sluiten met de (enige) vakbond BBTK. “We hebben enkele maanden geleden eenzijdig de lopende CAO opgezegd,” vertelt Descheemaecker. “Door de werkorganisatie – mensen die 40 uur per week werkten in een 38-urige werkweek – kreeg iedereen boven op de 25 tot 30 vakantiedagen nog 19 recuperatiedagen, waarvan er nu dertien wegvallen. Dat moest, want al die extra dagen maakten een normale werkplanning soms onmogelijk.” Daarnaast werd ook het systeem van de ploegenpremies transparanter gemaakt.

In een referendum sprak meer dan 70 % van de medewerkers zich uit voor de nieuwe CAO, 21 % stemde tegen. Al relativeert BBTK-vakbonssecretaris Marianne Gestels de veranderingen. “Dit is vooral een symbooldossier. Een zware herstructurering is dit niet, toch niet in vergelijking met de NMBS. De ploegenpremies zijn een fractie van de loonkosten, die 10 % uitmaken van de totale kosten. Het algemene plan was aanvaardbaar, al moet ik zeggen dat de communicatie soms zeer stroef verliep.”

Descheemaecker besteedt zowat 30 % tot 40 % van zijn tijd aan IFB. “Het herstel is nog fragiel. Bij veel organisaties komt er na een geslaagde reorganisatie een zekere lankmoedigheid. Dat wil ik vermijden. Er moet discipline in blijven.” Hij beschouwt IFB als een strategisch belangrijk onderdeel van de NMBS. “Je moet de logistieke keten niet volledig controleren, maar je moet hem wel kunnen overschouwen en op de knooppunten toegevoegde waarde kunnen leveren. De software – kennis van binnenscheepvaart, treinen, zeebevrachting – hebben we en met onze terminals hebben we ook de hardware.”

Toch vraagt de IFB-topman om overheidssteun voor zijn intermodale activiteiten. “Waarom niet? Er ligt een concreet voorstel bij de relevante instanties: een deel subsidie voor de behandeling van containers op onze terminals en een deel vrachtsubsidie voor het binnenlandse containervervoer. We zijn daar overigens niet egoïstisch in: ook de binnenscheepvaart moet ervan kunnen profiteren,” zegt Descheemaecker. “Indien België zijn steun aan het intermodale vervoer per 1000 inwoners wil gelijkschakelen met de buurlanden, dan zou het twintig miljoen euro op tafel moeten leggen. Bereken je de subsidie per container die in of uit de Belgische economie wordt gehaald, dan zou een gelijkschakeling neerkomen op veertig miljoen euro.”

Luc Huysmans

Luc Huysmans

“We zijn nu een organisch geheel geworden: een normaal bedrijf, eentje dat ik begrijp.” (Marc Descheemaecker, IFB)