“Ietsje geboren als, echter voornamelijk gemaakt tot leider”

Luc De Bruyckere is de leider van Ter Beke. Het plattelandsfirmaatje uit de jaren zeventig werd een beursgenoteerde multinationale voedingsonderneming. De Bruyckere krijgt straks de eerste ‘Leadership Award’ van de Vlaamse Managementassociatie (VMA). Die richt zich, onder voorzitter Herman De Bode van McKinsey, op leiderschapsontwikkeling.

Luc De Bruyckere (62) stuurt ruim drie decennia Ter Beke. Het klikte meteen tussen de jonge gediplomeerde van Vlerick en Daniël en Edith Coopman, de hoofdaandeelhouders van de vleesverwerker uit Waarschoot. “Als ik een leider ben geworden, is het omdat Daniël en Edith vanaf dag één de ruimte en de kansen hebben geboden om te ontplooien”, opent Luc De Bruyckere. “Dat was toen ongezien in Vlaamse familiebedrijven en blijft ook vandaag een spijtige uitzondering.”

TRENDS. Kan je leiderschap leren?

LUC DE BRUYCKERE (TER BEKE). “Leiderschap zit voor een stuk in de genen, hoewel ik niet geloof in geboren leiders. Je zag niet bij de welpen en de scouts wie een groot ondernemer of een groot politicus zou worden. Een leider kan je worden en bij het begin van mijn loopbaan was ik niet de leider die ik vandaag ben. Samenvattend (lacht): een leider is ‘ A bit born but mostly made‘. Je wordt leider door je omgeving, door je thuis, door je opvoeding, door de waarden die je meekrijgt. Bij de Vlerick Leuven Gent Managementschool zal de leiderschapsontwikkeling onder de nieuwe decaan, de Zweed Anders Aspling, steviger worden aangepakt. Mijn moeder was een leider; mijn vader een brave, goede man. Hij volgde. Ik heb mijn moeder verloren op mijn 15. De familie had een brouwerijtje in Baarle-Drongen, met de voeten in de Leie, dat later een groothandel in bier en wijn werd. Mijn moeder was de sterke vrouw. Als ‘t een goed jaar was, zei mijn vader: ‘We gaan nog een café bijzetten’. Mijn moeder zei: ‘Het is een goed jaar, we gaan er twee bijzetten’. Mijn vader deed dat dan. De leidersgenen heb ik van mijn moeder.”

Wat is een leider?

DE BRUYCKERE. “Belangrijk is: ik ben niet voortdurend over mijzelf bezig in dit gesprek. Mijn ideaalbeeld is niet per definitie gelijk aan wat Luc De Bruyckere dagdagelijks deed of doet. Volle boekenkasten zijn er over leiderschap en dat leiderschap gaat voor mij essentieel over het zien en het aangrijpen van veranderingen, en de moed hebben om die veranderingen daarop te verwezenlijken.

“Niet veranderen om te veranderen moet je doen, echter veranderen in continuïteit. Verandering, zeg ik al dertig jaar aan de medewerkers, is de enige constante. Het woord ‘moed’ rolt er makkelijk uit, weet ik. Ik citeer graag Katherine Graham van de Washington Post die zei : ‘Moed is er alleen als je een keuze hebt.’

“Ik las de boeken van Jim Collins en Tom Peters. De Level 5-leider van Jim Collins spreekt mij zeer sterk aan; dat is mijn ideale leider. Hij vertrekt fundamenteel vanuit het bedrijf en niet vanuit zichzelf. Level 5’ers zijn eerder bescheiden, trachten low profile te blijven, ook al zijn zij vaak beursgenoteerd. Jef Colruyt, Hein Deprez en Thomas Leysen zijn van dat type. Ze werken op talent en wilskracht, op een radicale keuze voor hun onderneming, en vermijden de schijnwerpers.”

Wat zijn leiderskenmerken?

DE BRUYCKERE. “Een leider schept de toekomst, creëert een visie en bepaalt de weg naar de realisatie van die visie, dus de strategie. Hij haalt ook de energie boven uit mensen. Hij richt die energie. Zijn mensen laten trouwens toe dat hij de energie uit hen haalt. Hij moet een IQ hebben maar vooral een EQ, een emotionele quotiënt of intelligentie. Dat weet ik al sinds ik veertig jaar geleden in Gent psychologie studeerde, dus lang van voor de term mondgemeen en gecommercialiseerd werd.”

Leider of manager, zijn het synoniemen?

DE BRUYCKERE. “Tijdens mijn loopbaan heb ik mij altijd omringd met managers die in hun vakgebied bekwamer waren dan ik. Dat boezemde mij geen schrik in omdat het bedrijf daardoor meer kansen kreeg.”

Is een leider een Führer, Kennedy, Stanley, koning Boudewijn, Louis Verbeke?

DE BRUYCKERE. “Führers zijn narcistische dictators, dat is niet wat ik als voorbeeld heb. Kennedy had charisma en daarmee kan je verschrikkelijk veel doen. Een leider mag charismatisch zijn, maar dat hoeft niet per se. Charisma kan je ook in de weg zitten, want van een charismatische leider wordt verwacht dat hij altijd performant is en immer triomfeert. Dat is onmogelijk. Stanley is de explorator die de ongebaande paden opzoekt en dat is oké. Koning Boudewijn is het voorbeeld van de integere leider, maar voor mij een tikkeltje te dogmatisch. Integriteit is belangrijk voor een leider, dogmatisme is dat minder. Louis Verbeke is een man met een visie, hij is nooit te koop en dat wordt bedreigend gevonden.”

U had rolmodellen?

DE BRUYCKERE. “Mijn eerste rolmodellen waren mijn scoutsleiders, later was ik het zelf, in het Sint-Lievenscollege in Gent. Er was Wim Piryns, de broer van journalist Piet, zonen van Remi Piryns. Joost Waelkens, personeelschef van Picanol, was er eveneens en die twee mensen maakten grote indruk op mij. Mijn scoutspatrouille was Eiken. We klapten de hielen samen en riepen: stoer. Professor Vlerick heeft mij erg beïnvloed, ook Louis Verbeke, tijdens vele nachtelijke discussies. In de politiek bewonder ik Jean-Luc Dehaene en Guy Verhofstadt. Ondernemers zijn te neerbuigend ten aanzien van politici. Ik heb tweemaal een voorstel gehad van twee verschillende partijen om gecoöpteerd senator te worden.”

Ter Beke kocht Nederlandse, Waalse, Franse bedrijven. Hoe mengt u die andere leiderschapstradities met de bestaande cultuur?

DE BRUYCKERE. “Binnen de groep zijn er ondernemingen die je ‘stand alone’ laat – de jongste twee acquisities in Nederland bijvoorbeeld. Die integreren wij alleen maar waar noodzakelijk. We blijven er zoveel mogelijk af. Hollandia, in feite een failliet bedrijf, in Luik in 1991, hebben wij binnenstebuiten gekeerd. Ik ben er zelf drie dagen per week gaan managen om de turnaround te verwezenlijken. Pluma is een voorbeeld van een operationele integratie, waar we het bestaande management grotendeels hebben gerespecteerd. Bij elke acquisitie breng je een ander type van leiderschap binnen. Voor de 15 overnames van Ter Beke zijn er 15 verschillende benaderingen.”

Waar zat u mis?

DE BRUYCKERE. “Ik heb een aantal sterke topmanagers binnengehaald en het is niet altijd gelukt om ze te houden. De eerste keer dat zo iemand vertrekt, steek je de schuld op hem. Bij de volgende accidenten pieker je: is er iets met mij, is het mijn stijl, geef ik weinig ruimte?

Hielp de studie bedrijfspsychologie voor uw rol als leider?

DE BRUYCKERE. “Na mijn humaniora heb ik de normaalschool gevolgd om mijn vader gerust te stellen. Daar kreeg ik belangstelling voor de psychologie en zo volgde de universiteit Gent, bedrijfspsychologie en de specialiteit personeelsbeleid. Ik had geen financiële of technische opleiding en voelde dat lang aan als een gemis, vandaag weet ik dat alles afhangt van mensen en mensenkennis en dat de ‘technicalities’ verworven kunnen worden. Het is beginnen dagen dat bedrijfspsychologie een goede voorbereiding was voor 35 jaar Ter Beke.”

Heeft een leider faalangst?

DE BRUYCKERE. “Een leider mag geen faalangst hebben. Hij mag wel af en toe onzeker zijn, want ik geloof niet in de leiders met altijd het grote gelijk aan hun zijde. De leider moet af en toe twijfelen, dat is een uiting van zichzelf niet te ernstig te nemen en een teken van wijsheid. Je mag dat evenwel niet te veel uiten of de medewerkers worden zenuwachtig. Ik heb met goede vrienden mijn onzekerheid, mijn twijfels gedeeld. Maandelijks vergadert de M-groep met Matthieu Boone, Luc Vansteenkiste, ikzelf en voor zijn overlijden, Johan Mussche. Daar werden en worden projecten voorgelegd en afgetoetst, soms voor ik naar mijn raad van bestuur trek. Overnames werden afgeraden aan M’ers en zijn toch doorgegaan. De M-Groep respecteert een omerta, nooit is iets gelekt.”

Familisme zet vaak een domper op leiderschap in Vlaamse ondernemingen?

DE BRUYCKERE. “Ik had een businessplan om een HR-kantoor op te richten, tien jaar voor Ivan De Witte, die zat nog bij Sidmar. Ik zeg altijd gekscherend aan Ivan: ‘Je hebt geluk dat ik niet begonnen ben of jij bestond niet of wij hadden moeten fusioneren’. André Vlerick liet horen: ‘Luc, ik heb een job voor jou’; waarop ik dan: ‘Professor ik zal daar wel zelf voor zorgen’. Ik ben toch gaan praten in Waarschoot en hoorde meteen dat Dany en Edith geen gewone, maar wel speciale mensen zijn. Als ik aandeelhouder kan worden, dan wil ik wel starten, zei ik pretentieus tijdens het eerste gesprek.

“Als ik de Leadership Award ontvang, is dat omdat ik de kans had bij Ter Beke om een leider te worden. Dany en Edith Coopman besloten in een zeer vroege fase van hun geschiedenis om hun onderneming te delen, op het vlak van management, later van het aandeelhouderschap, wat een zeer on-Vlaamse benadering was en is. Zij gaven de vrijheid en het vertrouwen om mijn ding te doen, af en toe zonder volledig akkoord te gaan. Daniël merkte regelmatig op: ‘Zijn wij al niet groot genoeg?’

“De familie Coopman heeft respect voor het gegeven woord, voor de gemaakte afspraken in de jaren zeventig. Een jongerenraad en een adviesraad ontstonden, externen traden in een vroege fase in de raad van bestuur. Daniël en Edith hebben het bedrijf operationeel verlaten in 1980, voor de beursgang. Zij zijn een rolmodel voor Vlaamse industriële kmo’s en dikwijls is mij gevraagd: ‘Kan jij ons vertellen hoe jullie het doen?’ Na een tijd heeft de familie ook het kapitaal geopend voor mij. Daniël en Edith hebben vijf kinderen; we hebben meteen een charter afgesproken waarin bepaald werd dat de kinderen die ambitie zouden hebben om in de onderneming actief te worden, een universitair diploma moesten voorleggen en ervaring opdoen op een hoog niveau buiten Ter Beke. In de raad van bestuur worden Daniël en Edith, referentieaandeelhouder, binnenkort opgevolgd door twee van hun vijf kinderen.”

Wordt leiderschap getest?

DE BRUYCKERE. “Absoluut. De eerste beproeving was op het einde van de jaren zeventig. Ik had toen een jobaanbod, twijfelde en er ontstond een kleine vertrouwenscrisis omdat de ‘dauphin’ zoiets overwoog. Ik had geen zin om mij te begraven, maar bleef na gesprekken met Daniël, over hem en zijn echtgenote, de kinderen, de structuur. Het spijt mij niet dat ik gebleven ben. De beursgang in 1986 was een moedige beslissing. We draaiden 35 miljoen euro omzet met 120 man, zoveel als mijn zoon vandaag met zijn autodistributiebedrijf met 65 werknemers. De overname van Hollandia, dat in slechte papieren zat, was ‘risqué’. Ik leerde dat ik een bedrijf met die typologie nooit meer zou willen kopen.

“De keuze voor de bereide maaltijden, toen de markt van de bereide vleeswaren stagneerde, vergde eveneens gestaald leiderschap. De dioxinecrisis was zeer zwaar, ondanks dat zij nooit een crisis geweest is in termen van volksgezondheid. Een zware herstructurering volgde en 400 mensen verloren hun baan. 90 % van onze mensen hebben wij opnieuw aan een job kunnen helpen.

“Leiderschap kwam zeer van pas in het schrijnende Picanoldossier, waarin ik bedrogen ben door mensen die ik sterk vertrouwde. Ik ben lang in de media opgevoerd als voorzitter van het remuneratiecomité, terwijl ik dat maar geworden ben lang na de problemen. Als nieuwbakken voorzitter van dat comité heb ik de contracten van Jan Coene – samen met Luc Van Nevel, die een geweldige taak heeft volbracht – opgevraagd. Een verschrikking. Ik zie Jan sinds de affaire niet meer.”

Troost en opbeuring horen bij leiderschap?

DE BRUYCKERE. “Ik ben getroffen door twee verschillende kankers op vier jaar tijd en daartussen kwam een openhartoperatie in Aalst uitgevoerd door chirurg Hugo Vanermen en dankzij mijn cardioloog Pedro Brugada. De eerste kanker is nu vier jaar voorbij en ik geloof dat hij verdwenen is. De tweede kanker is recenter en ik weet niet of ik hem de baas ben. Ik moet driemaandelijks op controle. Bij mijn hart ging het om een technische ingreep. Na de operatie en de nodige rust kwam het goed. Ik zeg het wat vierkant en ik praat daar ongaarne publiek over.

“Ik heb mijn gezondheidstoestand zoveel mogelijk verborgen en bij Ter Beke met discretie omringd. Waarom? Ik was bevreesd om aangekeken te worden als ‘die man met de kanker’. Die ziekte is ten onrechte bij mij beladen. Eigenaardig, ik heb nooit problemen gehad om te spreken over mijn hartoperatie. Dat is bijna een ondernemersziekte, dus daar had ik geen schroom voor. Ik denk dat het goed is dat ik een paar jaar niet over de kankers gesproken heb, waardoor ik er zelf mee in het reine ben gekomen. Van in het begin heb ik gezworen: ‘De kanker zal mij niet krijgen, no fucking way, ik ga niet dood. ‘ Ik heb heel veel steun gekregen van mijn kinderen en mijn vrouw Betty, zij heeft mij tijdig naar de arts gestuurd. Na het zwarte nieuws ben ik naar Luc Vansteenkiste gereden. We hebben een fles wijn geopend en een traan gelaten. Onder lotsverbondenen spreekt men mij aan en luister ik. Je hoeft niet veel te zeggen, dat doet de andere deugd. Een kankerpatiënt heeft geen gezeur aan zijn kop nodig en wil zo normaal mogelijk doen.

“Bij Ter Beke was mijn zorg de continuïteit, ondanks mijn ziekte, en ik had net Johnny Thijs aangeworven voor een beperkte periode, dat wisten hij en ik. Ik vraag mij af of mijn lichaam me verteld had dat kanker er zat aan te komen en dat ik daarom onbewust Johnny heb binnengehaald. Ik twijfel; Betty zegt van ja. In die periode van vier jaar was ik ‘s avonds moe en zij waren niet de meest bruisende van mijn loopbaan. Nu ben ik wel weer de oude, daarom weet ik, hoop ik dat ik genezen ben.”

Er is ‘le repos du guerrier’?

DE BRUYCKERE. “De wandelingen aan zee, gesprekken met mijn vrouw en mijn vrienden, zorgen voor geborgenheid en rust. De twee kleinkinderen zijn ook rustgevend en hartversterkend (toont twee lachende blonde hoofden, Arthur en Julie, op de gsm). Ik speel elke zaterdagmiddag twee uur tennis met een partner die tien jaar jonger is. Henri Meiresonne, Danny Braeckman en Luc Vansteenkiste zijn daarbij. Zalig. Na de matchen wacht de wijn van de vriendschap en zijn de vrouwen er. Luc zorgt voor de flessen en wij veranderen samen de wereld.” ”

Door Frans Crols/Foto’s Wouter Rawoens