"P eople are our main assets." Dat citaat vind je tegenwoordig terug in het jaarverslag van elk zichzelf respecterend bedrijf. Nog nooit was de menselijke factor in de bedrijfswereld zo belangrijk als vandaag. Werknemers worden niet langer als een kost gezien, maar beschikken over de capaciteiten om het bedrijf beter te laten presteren en de marktwaarde ervan te verhogen. Voorwaarde is wel dat een professioneel HR-beleid wordt gevoerd. Een onderneming moet in haar rangen een personeelschef hebben die het menselijke kapitaal optimaal kan laten renderen. Daarvoor moet hij over de nodige tijd én de juiste competenties beschikken.
...

"P eople are our main assets." Dat citaat vind je tegenwoordig terug in het jaarverslag van elk zichzelf respecterend bedrijf. Nog nooit was de menselijke factor in de bedrijfswereld zo belangrijk als vandaag. Werknemers worden niet langer als een kost gezien, maar beschikken over de capaciteiten om het bedrijf beter te laten presteren en de marktwaarde ervan te verhogen. Voorwaarde is wel dat een professioneel HR-beleid wordt gevoerd. Een onderneming moet in haar rangen een personeelschef hebben die het menselijke kapitaal optimaal kan laten renderen. Daarvoor moet hij over de nodige tijd én de juiste competenties beschikken. Om een efficiënt personeelsbeleid te kunnen voeren, zal een HR-manager zich minder met administratieve taken mogen bezighouden. Heel wat operationele HR-opdrachten, zoals het beheer van de payroll, worden dan ook meer en meer uitbesteed aan derden, zoals sociale secretariaten. "De HR-manager krijgt daardoor meer tijd om te focussen op de bedrijfsstrategie en de bijdrage van HR hierin," zegt Peter Goethuys, HR Director van Unilever Belgium. Goethuys is een van de vier HR-managers die door Trends aan de tand werden gevoeld over de evolutie van het human-resourcesbeleid binnen hun bedrijf. Ook Léon Vliegen ( Borealis) , Terry Verbeke ( Kinepolis Group) en Dirk Van Mechelen ( Alcopa) schoven aan voor een gesprek. LÉON VLIEGEN (BOREALIS). "De eerder transactionele opdrachten zoals payroll, administratie en training zijn al in belangrijke mate geoutsourced. Ik merk op dat meer en meer bedrijven voor die aanpak kiezen en ook een steeds groter deel van die opdrachten uitbesteden. Toch denk ik dat je goed moet nadenken vooraleer je beslist bepaalde HR-opdrachten uit te besteden. Je moet een gedetailleerd dossier opmaken en je niet zomaar laten meeslepen door een modeverschijnsel. "De niet-transactionele opdrachten hou je bijvoorbeeld best in huis. Ik heb het dan over het beleid rond compensation & benefits, het ontwikkelingsproject van de organisatie en de medewerkers, en de verschillende veranderingsprocessen. Daar neemt de rol van het human-resourcesmanagement trouwens alleen maar toe." VLIEGEN. "Zeker niet. Je moet gewoon nuchter kijken naar welke activiteiten je best door wie laat uitvoeren." DIRK VAN MECHELEN (ALCOPA). "Je moet taken outsourcen op basis van efficiëntie en effectiviteit. Sommige opdrachten kunnen door externe bedrijven gewoonweg goedkoper en beter worden afgehandeld. Het grote voordeel van deze evolutie is dat human-resourcesmanagers meer tijd hebben om zich met strategische zaken bezig te houden. HR-managers maken trouwens meer en meer deel uit van het managementteam en hebben ook meer inspraak wanneer de strategie wordt uitgetekend. Als HR-manager ben je meestal verantwoordelijk voor een groot deel, zoniet het grootste deel, van de werkingskosten. Het lijkt me dus niet meer dan logisch dat de HR-manager rechtstreeks betrokken wordt bij de uitwerking van de bedrijfsstrategie. Hij kan erover meepraten en ze vormgeven." TERRY VERBEKE (KINEPOLIS GROUP). "Ik zie outsourcing van bepaalde zaken eerder als een opportuniteit dan als een bedreiging. Ik zie onze HR-afdeling helemaal niet verdwijnen. Het gaat hem bij uitbesteding tenslotte om een aantal activiteiten die geen core business of strategische activiteiten zijn. Een nadeel is echter het verlies aan kennis van die zaken." PETER GOETHUYS (UNILEVER). "Ik ben evenmin pessimistisch. Ik durf zelfs zeggen dat de komende jaren HR-jaren worden. Door meer aandacht te besteden aan de kwaliteit van de mensen, ga je je competitiviteit verbeteren. Binnen het bedrijf stijgt ook de vraag naar input vanuit de HR-afdeling." GOETHUYS. "Vroeger werd een strategie door de bedrijfsleiding uitgedokterd op basis van harde feiten en cijfers. Nu begint men meer en meer te beseffen dat het niet alleen belangrijk is om een goede strategie uit te tekenen, maar vooral dat men ze goed moet kunnen implementeren. En daar heb je de geschikte mensen en de juiste organisatie voor nodig. Vandaar dat HR-mensen veel meer én in een vroeger stadium betrokken worden bij het schrijven van de bedrijfsstrategie. Zij weten immers welke kwaliteiten er binnen het bedrijf aanwezig zijn, en hoe nieuwe competenties ontwikkeld kunnen worden. "Tot mijn genoegen merk ik daarnaast ook dat het niet langer enkel de HR-manager is die de verantwoordelijkheid draagt voor human resources. Ik stel vast dat een hoop HR-taken ook door andere mensen binnen het bedrijf wordt uitgevoerd. Mijn taak is meer die van een coach, een facilitator van veranderingsprocessen en een architect van de organisatie."VAN MECHELEN. "Ik merk in dat geval inderdaad dat het strategische luik van de HR-functie vaak en onterecht opzij wordt geschoven en dat zijn taak evolueert in de richting van de klassieke beheersfunctie. Wat de top op dat ogenblik wenst, is de juiste kostenstructuur van HR te kennen. Men vergeet dan vaak welke meerwaarde HR kan leveren in crisissituaties." VLIEGEN. "Het is een beetje een kip-en-ei-discussie. Je kan je afvragen of een bedrijf niet in de problemen raakt door een slecht HR-beleid. In welke mate bestaat er binnen zo'n bedrijf een gezamenlijke visie over wat een organisatie moet zijn? Mensen worden vaak nog te veel gezien als kosten. Als er in zo'n bedrijf problemen opduiken, word je als HR-manager teruggedrongen. "Daarom pleit ik voor bedrijven waar je de nodige aandacht hebt voor wat je investeert in mensen en wat het opbrengt. Je moet dat menselijke kapitaal opvolgen en meten. Als HR-manager moet je daar zwaar in investeren. Het is niet alleen belangrijk dat je als HR-manager in het directiecomité zit. Even belangrijk is wat je daar doet."VERBEKE. "Het hangt er natuurlijk van af in welke rol je je als HR-manager laat duwen. HR maakt bij Kinepolis deel uit van het managementcomité, net zoals de andere business units. We hebben ook evenveel inspraak als de andere business units. Maar het is een feit dat wanneer het slechter gaat met de onderneming, men geneigd is voornamelijk op de cijfers af te gaan. Belangrijk blijft welke richting je zelf geeft aan je functie en op welk niveau je kan meepraten. De voorbije jaren heb ik in mijn omgeving een zeer grote evolutie gezien. De klassieke 'administratieve experts' zijn geëvolueerd naar strategische businesspartners." VLIEGEN. "Ik wil hier wel de knuppel in het hoenderhok gooien. Bij Borealis meten we op het vlak van human capital vrij veel. Wij werken met een balanced scorecard en we gebruiken dat ook als management- en communicatie-instrument. Via onze metingen zien we wat de key drivers voor de afdelingen zijn. Wij houden jaarlijks een tevredenheidsonderzoek, wij volgen permanent de ziektecijfers op, net als het verloop. Wij verrichten ook complexere metingen. Ik denk dat daar zeer waardevolle informatie uit komt, maar die cijfers zijn geen evangelie. Je moet ook het verhaal achter de cijfers begrijpen om er echt iets mee te kunnen doen. Ik neem het voorbeeld van het tevredenheidsonderzoek. Een cijfer in de ene afdeling kan een totaal verschillende betekenis hebben als een identieke score elders in het bedrijf. "Ik volg het hele verhaal rond return on investment (ROI) op, maar ik ben niet onder de indruk van al die modellen. Het sop is de kool vaak niet waard. Je moet er goed over nadenken en bepalen welke elementen cruciaal zijn en daarnaast moet je dat op een relevante manier kunnen meten. GOETHUYS. "Je mag niet kijken naar de cijfers om de cijfers. Er moet een zekere reflectie aan te pas komen. Een tevredenheidsonderzoek heeft pas zin als er een dialoog met het management en het personeel aan wordt gekoppeld, als er actieplannen worden opgesteld en het personeel wordt gemotiveerd om ze mee uit te voeren. Het gaat meer om aandacht dan alleen de cijfers. En als je echt wil spreken over ROI, moet je eerst over een aantal andere zaken praten. Probeer eerst eens na te gaan wat er in het hoofd van de mensen omgaat. Een gulden middenweg: meet de basics, maar toon ook een bereidheid om te praten met de medewerkers die het voorwerp uitmaken van zo'n meting." VERBEKE. "Het mag geen controlemiddel zijn. Meten moet een leerproces zijn. Begin 2003 zijn we gestart met de balanced scorecard. In een eerste fase werden de operationele processen aangepakt. HR volgt in een derde fase, eind dit jaar. Waar we bijvoorbeeld mee werken, is de optimalisering van de personeelsbezetting aan de kassa's en fast lanes van onze bioscopen. De meetresultaten worden vergeleken met verschillende cinema's, zowel in België als in het buitenland. Bedoeling is om op basis van de resultaten de personeelsbezetting te optimaliseren en zo de klantenservice te verhogen." VLIEGEN. "Het gevoel dat ik soms heb met die discussies rond ROI, is dat een HR-manager soms te ver gaat in zijn drang om ernstig genomen te worden. Je moet het hele verhaal ook eens omkeren en bijvoorbeeld tegen de chief executive officer durven zeggen dat die wat meer moet nadenken over de immateriële zaken binnen een bedrijf." VAN MECHELEN. "Ik wil wel wat tegengewicht geven. Een van de meest relevante opleidingen die ik ooit gekregen heb, had te maken met kostprijsberekeningen. Als HR-man moet je weten wat een product of dienst kost, wat het aandeel van de investering van het personeel in de totale kosten is. Maar ik ga er ook mee akkoord dat niet alles wat meetbaar is, relevant is en omgekeerd. En je mag niet alleen focussen op cijfers. Veel van onze investeringen en realisaties renderen pas op lange termijn of worden pas na verloop van tijd zichtbaar. Trouwens, hoe meet je persoonlijke ontwikkeling of continuïteit van een onderneming? Dat is niet te vatten in termen van ROI." VLIEGEN. "Bij ons is dat zeer sterk het geval, want Borealis heeft daar een sterke traditie in. Alles wat te maken heeft met evaluaties of salarisgesprekken wordt door de lijn behandeld. Wij zijn eigenlijk de mensen die de ondersteunende rol vervullen. En zo hoort het ook. De eerste HR-manager in ons bedrijf is de algemene manager." VERBEKE. "Het lijnmanagement is het eerste aanspreekpunt en dat is logisch, want zij werken ook dagelijks met hun team. HR is een ondersteunende business unit. Wij ontwikkelen de verschillende procedures, reiken die aan en begeleiden bij de implementatie." VAN MECHELEN. "Ik wil ook hier toch een paar bedenkingen formuleren. Ik onderken het belang van de lijn, maar het mag niet de bedoeling zijn dat een HR-manager zijn verantwoordelijkheden van zich afschuift. Bovendien: het succes van het doorschuiven van competenties naar de lijn hangt af van de competenties van de lijn zelf. In het huidige bedrijf werk ik met over het algemeen universitair hoger geschoolde mensen. Bij mijn vorige bedrijf zat ik in een logistieke onderneming met veel meer laaggeschoolde mensen. Daar was het veel moeilijker om een HR-opdracht - zelfs zeer operationeel, zoals het controleren van de afwezigheden of het bepalen van de premies - door de lijn te laten uitvoeren. En je mag ook niet te veel vrijheid creëren, want anders - en dat is cru gesteld - ontstaat er anarchie. Dat mag nooit de bedoeling zijn, want dan krijg je de neiging om bij problemen te zeggen: het is de schuld van lijn en niet mijn verantwoordelijkheid. Als HR-manager ben je in mijn ogen niet alleen verantwoordelijk voor de output, maar ook in belangrijke mate voor de throughput, de manier waarop." GOETHUYS. "Ik focus liever niet alleen op opleiding en training. Het is de ontwikkeling in het algemeen die van belang is en daar kan je op verschillende manieren aan werken. Voor mij maakt training en opleiding slechts 20 % van de ontwikkelingsmogelijkheden uit. Wat je moet doen, is de capaciteit creëren bij je leidinggevenden om hun mensen te ontwikkelen. Eerder dan je medewerkers naar een extern programma te sturen, zou ik zeggen: laat ze meewerken aan een nieuw project in het bedrijf, zorg voor jobrotatie en geef ze een baas die weet wat coaching is." VAN MECHELEN. "Volledig akkoord. Het gaat bij ontwikkeling vooral over dagelijks werk, communicatie en praten met de mensen. Belangrijker dan het aspect zuivere training is samen met de lijn binnen de onderneming gaan zoeken naar medewerkers die kunnen doorgroeien en die daar optimaal te begeleiden." VLIEGEN. "Daar hebben wij toch nog een weg af te leggen. Een chemisch bedrijf als Borealis vraagt sowieso veel opleiding. Door de hele organisatie krijgt 100 % van de medewerkers training." VLIEGEN. "Wij beknibbelen niet op training. Wij zeggen dan wel: als het financieel wat minder gaat, moet je zelf heel kritisch kijken naar zo'n opleiding en zien of die niet nog een jaar kan worden uitgesteld. Het is cruciaal dat je verder kijkt dan alleen maar training. Je moet de mensen zelf een project geven en ze helpen in hun ontwikkeling. Wij doen ook aan performancemanagement. Wij gaan na waarom zo'n training moet worden gevolgd, of het een goede opleiding was en vooral: heeft die bijgedragen tot het beter functioneren van de werknemers? Ik denk dat we veel meer in de kwaliteit van trainingen moeten investeren dan in de kwantiteit." VERBEKE. "Wij gaan evenmin echt snoeien in moeilijke tijden, want het is ook dan dat je ervoor moet zorgen dat er competente medewerkers klaarstaan tegen het aanbreken van betere tijden. Vorming, training en opleiding zijn in-strumenten die bijdragen tot de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Een kleine twee jaar geleden ontwikkelden wij een strategisch opleidingsbeleid. De kern hiervan is een leertraject" (zie kader: Opleiding bij Kinepolis). VLIEGEN. "Je moet zeer breed kijken naar de ontwikkeling van je personeelsleden. Kijk er ook naar met verschillende ogen en je kan de high potentials eruit halen. Ik vraag aan de verantwoordelijken om hun medewerkers uit te zetten op een kaart waar je drie performanceniveaus hebt en drie niveaus voor potentieel binnen de organisatie. Dan moeten ze daarin hun mensen plaatsen en zeggen waarom ze daar staan. De collega's kunnen die keuze dan bevestigen of tegenspreken. Als je dat proces een aantal jaren doet, kijk je met andere ogen naar je medewerkers en vorm je je een duidelijk beeld van het potentieel dat aanwezig is." VAN MECHELEN. "Wij doen dat voor het senior- en middenmanagement en dan merk je tegelijk ook wat de continuïteit van de onderneming is. Je ziet waar de competenties zich bevinden, waar het potentieel is. De managers laten hun mensen ook carrière maken binnen een grote groep, terwijl men vroeger soms zeer protectionistisch dacht. Daarmee bedoel ik dat een afdelingschef de neiging had om zijn beste krachten zo lang mogelijk bij zich te houden." GOETHUYS. "Ik vind het zeer belangrijk dat je met verschillende ogen naar iemand kijkt. Het is niet omdat een of twee mensen die medewerker gehoord hebben tijdens een meeting of een presentatie dat je weet of die persoon een high potential is."Alain Mouton Alain Mouton"Je moet over de nodige financiële, marketing- en verkoopvaardigheden beschikken.""Ik volg het hele verhaal rond 'return on investment' op, maar ik ben niet onder de indruk van al die modellen. Het sop is de kool vaak niet waard.""Een HR-manager moet tegen de CEO durven zeggen dat die wat meer moet nadenken over de immateriële zaken binnen een bedrijf.""Vroeger had een afdelingschef de neiging om zijn beste krachten zo lang mogelijk bij zich te houden."