Hoe wordt een CEO geen schurk?

“Als accountants onder één hoedje spelen met misdadige managers die hun bedrijf plunderen, word ik razend.” Marc Buelens doopte zijn pen in de vitriool en schreef een boek, ‘Managementshock’. Hij belijdt het vrije ondernemen en de markt, maar CEO’s moeten minder macht krijgen en meer tijd met hun klanten en leveranciers doorbrengen.

M arc Buelens wil de schoonheidswedstrijden voor managers – wie is de ‘human-resourcesmanager van Oost-Limburg’ – geschrapt zien. “Het is een detail, maar managers worden opgefokt tot supermensen. Zoiets loopt fout af en daarvan zie je de meest schrijnende voorbeelden in Amerika. Maar de decadentie is ook bij ons aanwezig, onder druk van resultaatgericht management zonder een stabiliserende tegenkracht zoals marktkennis, klantenrespect en doorzichtigheid,” getuigt Buelens, hoofddocent aan de Universiteit Gent en de Vlerick Leuven Gent Management School. Is zijn boek ‘Managementshock’ (zie Boeken, blz. 111) een afrekening? Marc Buelens slikt: “Ik ben geen verzuurd lid van het linkse, langharig en werkschuw tuig. Ik geloof fundamenteel in wetenschap, democratie en vrije markt.”

Constant Buelens (80) is de vader van professor Buelens en een oud-directeur bij Inno. Senior is een ondernemer tot in de toppen van zijn vingers en stemt tot verrassing en plezier van junior in met de snijdende toon van ‘Managementshock’: “Ook hij begrijpt dat het systeem van de vrije markt slechts vitaal blijft door de fouten luid aan te klagen.”

TRENDS. Doen het Vlaams Economisch Verbond, het Verbond van Belgische Ondernemingen en de beroepsfederatie Agoria het nodige om het vertrouwen te herstellen in het ondernemen?

MARC BUELENS(VLERICK). “Nee. Ik zie de bedrijfstakorganisaties zich bekommeren om fiscale en arbeidsrechtelijke kwesties. Dat is hun syndicale rol en die is vandaag te beperkt. Momenteel zouden zij een grootschalig debat langs het internet en een congres over de ethiek van het bedrijfsleven moeten organiseren en de conclusies publiceren in bijvoorbeeld een ‘Handvest over Doorzichtig Gedrag’. Ze moeten verder gaan dan studies over corporate governance. Hoe moet de toon aan de top zijn in de bedrijven, in de business-scholen, in de pers? Als de sector dat zelf zou zeggen, zou dat heel belangrijk zijn. Het is de foute of de goede toon aan de top van een bedrijf die fraude en gesjoemel stimuleert of remt. De toon die de bedrijfstop nu aanslaat, klinkt als: ‘wij leven in een staat van wettige zelfverdediging tegenover de overheid’. Alsof de overheid in West-Europa een stalinistisch monster is.”

Hebt u een geloofscrisis?

BUELENS. “Het meest ben ik geschokt door de accountants en de helden van mijn vakgebied, de CEO’s. Het gemak en de kinderachtigheid waarmee ze zich faveurtjes hebben toegeëigend en bijvoorbeeld de pensioenvoorzieningen van hun medewerkers hebben misbruikt, is stuitend. De accountants hebben systemen ontworpen die de vrije markt ongeloofwaardig maken. De vrije markt is gebaseerd op doorzichtigheid en informatie, en verschilt daardoor van een totalitair systeem. In het communisme mag je niks weten. Als accountants onder één hoedje spelen met misdadige managers die hun bedrijf plunderen, word ik razend. Die goorheid zal ons veel geld kosten, want controles zijn duur en door de rotte appels zullen er meer en sterkere controleurs van de controleurs optreden.”

Wanneer zag u dat u dwars moest gaan liggen?

BUELENS ( lacht). “Ik heb, om het volks te formuleren, veel te laat nattigheid gevoeld. Voor de eerste keer werd me in 1995 door studenten voor de voeten geworpen: ‘U noemt Nike als een bloeiende onderneming, maar dat is fout, die beurskoers keldert’. Ik vond dat een vreemde uitspraak en zag er de relevantie niet van in. Achteraf heb ik begrepen dat ik sprak met een nieuwe generatie, die de beurskoers als de toetssteen van goed beleid aanzag. Tot 1995 waren die werelden gescheiden. Later las ik drie jaar na elkaar in het Britse weekblad The Economist dat die beursontwikkeling wel eens een windhandel zou kunnen worden. Tot in 1998, toen ging het blad overstag en begon te fluisteren dat er misschien iets was in de nieuwe economie.

“Ik rook pas zwaar onraad na Lernout & Hauspie. Dat bedrijf hanteerde opgeblazen beurskoersen en spookbedrijven en hoopte dat het gefoefel later door de ononderbroken expansie zou worden toegedekt. Dat zijn spelletjes à la kettingbrieven. Toen wist ik: oh oh, die nieuwe economie is een schitterende basis voor grenzeloze wantoestanden. Toen waren we al einde 2000.”

Wat is de reactie van studenten en managers op uw stellingen?

BUELENS. “Jonge studenten kijken naar die feiten als naar een vreemde wereld. Zoals Marc Dutroux voor mij, dat ligt buiten mijn wereld en die van vele anderen. Bij managers hoor ik: ‘men dwingt ons voortdurend tot een jaargroei van 20% of meer’. Dat is nonsens. Zo’n groei op doorlopende basis is onhaalbaar en niet duurzaam. Bij de invoering van aandelenopties was de reactie bij één op drie managers: dat is goed; bij twee op drie: dit loopt slecht af. Er was dus onbehagen en onrust.”

Niet alleen de top toonde zich hebzuchtig. Jan met de pet was even grijperig.

BUELENS. “Akkoord, de verantwoordelijkheid voor het debacle is breder en niet alleen toe te schrijven aan de hebzucht van de bazen van Enron, Tyco, WorldCom, L&H. Veel mensen werden gelokt door de beursklim, maar de groep die echt heeft kunnen profiteren, is klein. Het volkskapitalisme is niet doorgebroken. Ik volg de redenering van het boek ‘ The Winner-Take-All Society‘. Als de top zichtbaar profiteert, imiteert de subtop dat gedrag en zo sijpelen de misbruiken naar beneden. Terughoudendheid van de top had gemoeten. Waar begint de zelfzorg en waar de hebzucht? De Belgische die om de twee weken naar New York vliegt voor het kapsalon is hebzuchtig. Ik heb geen enkel probleem met een manager die keihard werkt en jaarlijks een bedrag aan de kant legt om goed te leven. Hij misbruikt het bedrijf niet en gebruikt het geld dat hem contractueel toekomt. Ik protesteer tegen mensen die hun bedrijf stropen voor het strelen van hun ego.”

Hoe is deze bubbel zo gigantisch groot geworden?

BUELENS. “Door de aandelenopties. De technologie vergroot de hefbomen van de hebzucht.”

U pleit voor een beperking van de loonspanning tussen top en basis. Welk cijfer plakt u daarop?

BUELENS. “Ik bepleit een verschil van één tot twintig en volg daarin Peter Drucker. Drie jaar geleden zou ik zo niet hebben geredeneerd. Loonspanningen van één tot 400, 1000 en 10.000 zijn onzindelijk. Bij Amerikanen passen zeer grote verschillen, bij Europeanen niet. Ik ben voor transparantie, maar verwerp het afficheren van de compensaties van onze bedrijfsleiders. Belgische ondernemers zouden hun vermogen kunnen bekendmaken bij het begin en het einde van hun loopbaan aan een groep aandeelhouders die discretie zweert, maar zonder publicatie op het internet of in het Staatsblad. Dat laatste past niet in onze traditie.”

U lacht met goeroes?

BUELENS. “Die mensen zijn zulke helden geworden, ook in de zogenaamde wetenschappelijke geschriften. In de managementbladen was elke kritische zin zoek bij de adoratie van Jack Welch, Percy Barnevik, Bernie Ebbers en consorten. Ik denk aan Gary Hamel, die hen kritiekloos bewierookte en dat smaakt bitter. Daniel Goleman is begonnen als een academicus met goede inzichten en degradeerde tot een verkoper van wind. Zij stoppen met academicus te zijn en worden verkopers van hype. We moeten de kwakzalvers uit de academische wereld drijven, maar wat doet Harvard Business Review? Het pikt ze terug op. We zouden Harvard Business Review moeten verbannen uit onze academische publicatielijsten.”

Is de heldenverering ziekelijk?

BUELENS. “Absoluut. Hoe vaak las ik niet op de cover van het Amerikaanse zakenblad Fortune: ‘Deze mijnheer heeft op zijn eentje 7 miljard dollar aan aandeelhouderswaarde gecreëerd’. Sorry, dat heeft die mijnheer niet gedaan. Ik kijk dichter bij huis, in Trends. De nieuwe chef van De Post, Johnny Thijs, gaat ‘de gewoontes van 15.000 postbodes veranderen’. ( heftig) Dat gaat hij níét doen. Hij zal mogelijkheden en forums creëren. Ik weet het, titels zijn journalistiek en moeten de aandacht trekken. Wat zou Johnny Thijs kunnen dat Frans Rombouts, Marc Buelens en Frans Crols niet kunnen? Thijs zal voortbouwen op wat zijn voorgangers hem voordeden. Vergeet nooit dat gezonde bedrijven nederige CEO’s hebben. Als het goed gaat, wijzen die naar hun team en als het slecht gaat, durven zij publiek de vraag te stellen: waar ben ik in de fout gegaan? Bij de hype-CEO’s ligt het als het goed gaat aan hen en als het slecht gaat aan 11 september, de prijs van de olie, de consument, de vakbonden. Academisch is er weinig ammunitie voor de stelling dat de hype-CEO’s het verschil maken. Slechts 3% van de nieuwe bedrijven wordt ooit een goed bedrijf. Een CEO die een bedrijf met structuren en 10.000 medewerkers erft en zich de illusie maakt de man te zijn die het grote verschil maakt, zal misschien enkele accenten verleggen en zorgen voor een goede ploeg. Wat Luc Vandevelde doet bij Marks & Spencer is moeilijk, maar dat kunnen er veel. Verheerlijk die mensen niet.”

Belgische toestanden ontbreken in het boek. Bang om in de eigen voet te schieten?

BUELENS. “Dit is geen boek om Bernard Tapie, Hendrik Seghers of Robert Maxwell te beschuldigen. Ik wil nooit mensen persoonlijk aanvallen, ook in boekbesprekingen niet, de auteur doet zijn best. Jack Welch is voor ons geen reële figuur. Hij is een onbereikbaar symbool en heeft lak aan mijn boek. Belangrijk is dat ik de decadentie van het systeem bestrijd en verwittig voor Amerikaanse toestanden in Europa. In Amerika zijn de systeemfouten het duidelijkst en ik ben minder geïnteresseerd in de misdadige kant van de affaires. Sabena is een interessanter geval dan bijvoorbeeld Lernout & Hauspie. Hoe faalden bij Sabena de bestuurders, de consultants, de vakbonden, de politiek? Samen met Dirk Van Poucke schrijf ik deel twee van de saga van L&H. Deel één was de Insead-case die lovend stopt.”

Is uw respect voor het Rijnlandmodel gegroeid?

BUELENS. “Hoe moet je uit de puree raken? Hoe kunnen de Vlaamse entrepreneurs het beter doen? Zij hebben om te beginnen niet de Amerikaanse problemen. Zij staan dicht bij de medewerkers, bij de klanten. Wij bedriegen de klanten niet en laten ze niet zonder producten vallen. In Amerika gebeurt dat wel. Lijden de aandeelhouders grote verliezen? Who cares, het is daar allemaal zo anoniem. Het leed stopt niet in de VS en dat maakt me bang. Citicorp en PricewaterhouseCoopers zitten nu in moeilijke papieren. Vroeg of laat is de kern van het managen: het vertrouwen. Je kan niks doen zonder het vertrouwen van de medewerkers, de klanten, de aandeelhouders. Er moet dus een eindfiguur zijn die zichzelf controleert. Vorige week vertelde een bedrijfsleider me: de contracten die Jo Lernout bij L&H ondertekende, heeft hij niet zelf opgesteld. Hij las ze in het beste geval diagonaal en zal gezucht hebben: dat is ingewikkeld. Waarop hij tekende, want hij kon de experts op den duur amper de baas. De experts staan ver van de markt. Je kan corporate-governancemensen aanstellen, maar wie zal hen controleren?”

Wat is de oplossing?

BUELENS. “De pleidooien om aandeelhouders meer macht te geven zijn naïef. Je verschuift de disfuncties naar de aandeelhouders en dan volgen grotere rampen, want een anonieme aandeelhouder is per definitie hebzuchtig en moet het zijn. Je belegt niet in Solvay om de mooie ogen van de CEO. De volle verantwoordelijkheid van de mensen die dicht bij de operationele kant van het bedrijf staan, moet worden hersteld. Een nieuwe Zweedse studie over wat managers doen – een herhaling van de fameuze studie van Henry Mintzberg van 1973 – toont aan dat de manager per week gemiddeld tien uur meer werkt dan in 1973, hij vergadert meer en ziet nog minder klanten en leveranciers. Dat systeem moet om. Het loskoppelen van de verantwoordelijkheid van de CEO van de markt en de klanten leidt tot verval.”

Wat met de onafhankelijke bestuurders?

BUELENS ( zucht). “Mensen die de klanten niet kennen, de technologie niet, de traditie niet, de interne structuur niet en dan te grote macht verwerven, zijn geen oplossing. Ze kennen wat algemene beginselen over management, over een andere sector. Hun beslissingen zijn uitermate gevaarlijk vanwege de asymmetrie van de informatie.”

In megaondernemingen moet er een collectiefje van CEO’s zijn, of een beurtrol of een beperking in de tijd. Wordt de opdracht te zwaar voor één individu?

BUELENS. “Dat is een van de mogelijkheden, een CEO die na vier jaar zijn mandaat neerlegt en dat bij voorbaat weet. Essentieel moet de supercomplexiteit waarvoor je wonderbaarlijke CEO’s dient te hebben, afgebouwd worden. Een grote macht gecombineerd met een grote resultaatgerichtheid vanwege de grote compensaties voor henzelf, hun familie of hun clan is een explosieve cocktail. Je moet dus iets vinden om de resultaatgedrevenheid en de absolute macht af te zwakken. Fraude in de wetenschappen vind je bij ambitieuze wetenschappers die door niemand op de vingers gekeken willen worden. Dan volgen de vervalsingen van de resultaten om te scoren.”

Moet er een bedrijfsaalmoezenier of een professionele zakenethicus zetelen in de raden van bestuur?

BUELENS ( lacht). “We hebben de jongste vijftien jaar nog veel dwazere managementtechnieken ingevoerd, ik denk onder meer aan business process reengineering. De ideale figuren zijn dan mensen met groot aanzien in het bedrijf, gepensioneerd en moedig en waar de klokkenluiders durven aankloppen. Hij moet voor transparantie zorgen en de ethische kosten en baten naar buiten brengen, zodat de samenleving weet voor welke verscheurende keuzes bedrijven dikwijls staan. Mensen ontslaan is niet altijd vies: als je het niet doet, vallen er meer slachtoffers. Goeie beslissingen volgen slechts na het optellen van alle kosten en baten, en die optelling is vaak onaf. Bij een fusie moet rekening worden gehouden met de cultuurverschillen, met de kosten van twee CEO’s die niet voor elkaar willen wijken, zoals bij Citicorp. Wie berekent dat? Niemand.”

Frans Crols [{ssquf}], fcrols@trends.be

“Vroeg of laat is de kern van het managen: het vertrouwen. Je kan niks doen zonder het vertrouwen van de medewerkers, de klanten, de aandeelhouders.”

“De moderne manager vergadert meer en ziet nog minder klanten en leveranciers. Dat systeem moet om.”

“Externe bestuurders, die de klanten niet kennen, de technologie niet, de traditie niet, de interne structuur niet en dan te grote macht verwerven, zijn geen oplossing.”

“Je moet iets vinden om de resultaatgedrevenheid en de absolute macht af te zwakken.”