Even werd Katoen Natie bedreigd in zijn maritieme kernactiviteit. Wat doet een manager dan? Van kernactiviteit veranderen. Of hoe Fernand Huts zijn bedrijf opnieuw op de kaart plaatste. En als nevenactiviteit in Uruguay een maritieme heropstart uittekent. Om te bewijzen dat hij dat kan.
Montevideo (Uruguay).
Do not use the past as an alibi. For all of your deficiencies always standing by.Face your negligence, do not fool yourself. Shortcomings will soon appear. For weakness shows itself.
De fans van de metalgroep Epica gaan tekeer tijdens het optreden in Montevideo, de hoofdstad van Uruguay. Naast het podium tonen twee enorme schermen beelden van volgeladen silo’s van Katoen Natie. Meer dan honderd personeelsleden headbangen samen met de 20.000 Uruguayanen in het door hun logistieke bedrijf gesponsorde concert annex vuurwerk. Topman Fernand Huts en echtgenote Karine kijken met liefde naar het podium, waar zoon Yves op de bas speelt.
Een feestje bouwen moet bij Katoen Natie (KTN) geen reden hebben. Vorige maand was er wel een concrete aanleiding. KTN kondigde een investering van 82 miljoen euro aan in een nieuwe kade in Montevideo. Daarmee wordt Katoen Natie de grootste externe investeerder in Uruguay en gaat de haven de concurrentie aan met Buenos Aires (zie kader: Montevideo-Buenos Aires: 1-0).
Tien jaar geleden bezocht Trends de installaties bij de start van de Latijns-Amerikaanse expansie. KTN stond toen nog in de kinderschoenen als logistiek bedrijf. Vandaag is het wereldleider als logistiekedienstverlener aan de petrochemie. Huts tovert met het magische one billion dollar company in bedrijfsvoorstellingen – een vermenigvuldiging met factor 100 in twintig jaar (60 % in het buitenland). Bijna een kwart – 178 miljoen euro – wordt gerealiseerd in de petrochemie. “Ooit speelden we nog onze underdogpositie uit als luis in de pels van het maritieme establishment,” aldus Huts. “Die rol lag me wel, maar zou vandaag ongeloofwaardig zijn.”
Radicale breuk
Do not use the past as an alibi. Epica’s Run for a fall lijkt wel op maat van Huts geschreven. Zijn bedrijf kende immers turbulente jaren. Door de toekenning van het Deurganckdok aan de concurrenten PSA en P&O, werd KTN op termijn de facto geliquideerd als maritiem bedrijf. Huts kan er zich nog over opwinden: “Het Havenbedrijf en de politiek speelden een monopolie toe aan oligopolisten. Goed wetend dat ze daarmee de maritieme zeggenschap uitbesteden aan buitenlanders. We zijn nu bijna twee jaar verder sinds de opening van het nieuwe dok. Wat is de meerwaarde van het Singaporese PSA en Dubai Ports, de eigenaars van de vennootschappen die het dok exploiteren? Van de 2500 beloofde extra jobs werden er zero gerealiseerd. Ik kan nog altijd geen valabele reden bedenken voor de uitverkoop van Antwerpen.”
Huts reageerde op het gebrek aan zekerheid en toekomst in Antwerpen zoals het een Manager van het Jaar betaamt: gedreven en gefocust. In 2000 verkocht hij zijn containerterminals op de rechteroever aan P&O. Zo werd de stouwerij Katoen Natie een kleine speler (wereldwijd verzet het jaarlijks 450.000 containers). Het pareert met de uitbouw van KTN Loghidden City in de onmiddellijke omgeving van het Deurganckdok. Het project is aangesloten op binnenscheepvaart, treinverkeer en wegvervoer: een investering van 1 miljard euro.
Naast de breuk met anderhalve eeuw maritieme geschiedenis, voerde Katoen Natie een interne herstructurering door. Er kwamen acht businessunits die onafhankelijk van elkaar opereren. Huts staat zelf in voor de divisie die hij volledig beheerst: de natie- en havenactiviteiten (in Antwerpen, Wielsbeke, Terneuzen, Rouen en Montevideo). Hij vertrouwt de dagelijkse leiding van de rest van het bedrijf (84 % van de omzet) toe aan de vicevoorzitters Dirk Lannoo (automobiel- en andere industrie, consumentengoederen en petrochemie in Thailand en Singapore) en Fabian Leroy (petro- en fijnchemie, engineering). Ondervoorzitter Karine Huts is vooral belast met informatica. Begin mei klom CFO Dirk Michielsen ook op tot vicepresident. Ondertussen stoomt Huts zijn zoon Karl klaar als opvolger. Die jurist met een Vlerickachtergrond startte als magazijnier in het bedrijf en was al op de vloer actief in verschillende eenheden. Hij leerde ook wat van de politieke stiel op het kabinet van VLD-politicus Rik Daems. Vandaag werkt hij in Montevideo. Zelfs na de nodige pinten, laat op de avond en compleet off the record, kregen we bij het KTN-personeel amper kritiek te horen op de zoon van hun baas. Zijn vader: “Als ik morgen tegen een boom rijd, kan hij perfect mijn plaats innemen. Ik ben al blij dat een van de drie zonen zich geroepen voelt om in de zaak te stappen.” Naast Yves, de bassist, is er ook legerofficier Stefaan.
Gedaan met de guerrilla
KTN levert grondstoffen aan de chemie en andere sectoren (zoals voeding) in de hoeveelheid, de vorm, het gewicht of het mengsel dat de klant wenst. Dat gebeurt onder een voortdurend veranderend productieproces. Dat proces vereist zeer gespecialiseerde technici. Voorbij zijn de gloriedagen dat arbeiders en magazijniers bij KTN snel carrière maakten, omdat ze zich in een bepaald vak specialiseerden. De onderneming werd van een maritiem een logistiek, en van een logistiek een (zelfstandig opererend) engineeringbedrijf. Voortaan zoekt het zijn kaderleden aan de universiteit.
Ook het hit and run en de commerciële guerrillatechnieken zijn voorbij. De activiteiten van KTN zijn ingebed in een solide rapportering. De klanten in de petrochemie zouden gewoon wegblijven zonder een rigide systeem van veiligheids- en kwaliteitscontrole. Ooit gruwden de KTN-managers van dat soort bureaucratische toestanden. Vandaag zijn die standaard. Katoen Natie is de voorbije tien jaar behoorlijk volwassen geworden.
Dat kan ook niet anders voor een bedrijf met 8000 medewerkers wereldwijd. De zoektocht naar Belgisch personeel is een van de belangrijkste uitdagingen voor KTN. Huts: “En dan heb ik het niet alleen over ingenieurs en andere universitairen. Zelfs voor magazijniers en chauffeurs, voor wie we zelf een opleiding geven, vinden we amper mensen. Ik hoor van de collega-bedrijfsleiders dat dit over heel België zo is. Gelukkig kunnen we heel wat allochtonen tewerkstellen. Werkloosheid? Pff. Enige politieke wil en je kan dat probleem snel oplossen.”
Huts is vrij optimistisch voor de toekomst van de Vlaamse economie. Het wegtrekken van productie-eenheden naar goedkope landen is amper een punt. De productie is slechts een marginaal onderdeel van de werkgelegenheid. Hij stelt dat de toegevoegde waarde van R&D en marketing veel belangrijker zijn in het bedrijfsproces. “Mensen kopen geen schoen, omdat het een schoen is, maar omdat het merk een bepaald imago uitstraalt,” filosofeert Huts. “We mogen ervan uitgaan dat de fabricatie- en grondstoffenprijs van een schoen als consumentenproduct niet zoveel verschilt. Wel de manier waarop men die schoen op de markt zet. Oké, de productie verhuist. Maar het denkwerk over het goed (voor en na productie) gebeurt hier. Ook wordt heel de logistiek – kwaliteitscontrole, assemblage, verpakking, seizoensgebonden distributie – uitbesteed, wat goed is voor de Vlaamse economie. Of de Chinezen ook dat gedeelte van het bedrijfsproces overnemen? Misschien. Maar tot nog toe is dat niet gebeurd. Hebt u al gehoord van een Chinees merk dat succes boekt op de westerse markt?”
Extern kapitaal? Neen, bedankt
Huts leerde zijn stiel als manager bij het ecologisch groentebedrijf Veldboerke, dat hij tussen 1977 en 1981 uit de grond stampte. Hij nam in 1983 de leiding van Katoen Natie, waar zijn vader ooit werkdeken (operationeel directeur) was. Over de onderlinge afspraken met de twintig natiebazen die Katoen Natie toen telde, wil hij absoluut niks kwijt. Met de aankoop van Seaport Terminals positioneerde het bedrijf zich tussen de grote spelers. De meest recente investering was de uitkoop van de Singaporese partner SemCorp Logistics, dat 49 % in de joint venture Katoen Natie SembCorp (KNS) bezat. De afwezigheid van extern kapitaal laat Huts toe op lange termijn te denken.
Hij staat ronduit negatief tegen extern kapitaal om door te groeien. “Ik heb nog nooit een investering moeten vertragen bij gebrek aan cash,” stelt hij. Huts laat zich bij zijn beslissingen leiden door één parameter: cashflow. Hij waakt als een kloek over het belangrijkste bedrijfsgeheim: de rentabiliteit van de activiteiten afzonderlijk. De groep is verspreid over naar schatting 150 ondernemingen, waarvan enkele uitlopers in anonieme buitenlandse structuren. Wereldwijd haalt KTN een omzet van 743 miljoen euro, goed voor 26 miljoen euro nettowinst. De groep heeft een eigen vermogen van 596 miljoen euro, 46 % van het totaal passief. De vrije cashflow bedraagt 6 %. “Ik wil niet per se altijd de grootste zijn,” grinnikt Huts. “Desnoods schrappen we omzet, als die onvoldoende cashflow opbrengt. Met de cashflow kunnen we de groei financieren.”
Huts gruwt bij de gedachte van een beursnotering en het feit dat hij elke drie maanden een rapport moet klaarstomen voor de aandeelhouders. “Een manager van een niet-genoteerde onderneming leeft geruster. Stel je voor dat ik zou moeten uitleggen dat KTN door de devaluatie in Brazilië miljoenen verloor. De koers van een beursgenoteerd bedrijf zou kelderen en de investering zou worden stopgezet.”
Externe bestuurders heeft Huts evenmin. “Een dossier als dat van KNS werd op een half uur beslist,” stelt de manager, die “soms onverantwoord despotisme” als zijn slechtste karaktertrek omschrijft. “Welke meerwaarde zou zo’n externe bestuurder hebben? Hij zou alleen maar gefrustreerd geraken, omdat hij op de raad van bestuur belangrijke beslissingen post factum zou moeten vaststellen. Door de vlakke structuur en de snelle beslissingsmogelijkheid werk ik tien keer minder hard dan andere CEO’s. De beslissing over belangrijke investeringen valt hier, tussen deze vier muren, en nergens anders. Mits de nodige interne rapporteringen voor en na, uiteraard. En het nodige Fingerspitzengefühl. Eigenlijk is het beheer van ons bedrijf simpel. Of je nu een broeksband, een velo of een lading plastiek de wereld rondstuurt, de organisatie ervan verloopt parallel. We moeten alleen zorgen dat niemand dat beter kan dan wij.”
Hans Brockmans
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier