Dioxinecrisis, bruinrot, vogelpest, gekke koeien, mond- en klauwzeer. U dacht dat boeren alleen maar konden klagen? Hendrik Soete, topman van het landbouwconglomeraat Aveve, wist van de lompe organisatie een performant bedrijf te maken.
T evreden managers? Jawel, ze bestaan nog. Meer nog: daar waar u ze misschien het minst vermoedt. In de Leuvense Minderbroedersstraat namelijk, het hoofdkantoor van mastodont Boerenbond en de GroepAveve. Nee, we hebben het niet over de immer klagende voorzitter Noël Devisch. Wél over Hendrik Soete, directeur-generaal van Aveve Groep, de commerciële poot van ‘s lands machtigste boerensyndicaat. Na vijf jaar van opeenvolgende verliezen – een nooit geziene gebeurtenis in het 101-jarige bestaan van het conglomeraat – kroop Aveve in 2002 aarzelend uit het dal. “Aveve heeft een goede bedrijfscultuur, de mensen willen mee. Maar het duurt een tijdje voor je een mammoettanker bijstuurt,” knipoogt een duidelijk opgeluchte Soete.
De vergelijking met een monsterschip is nog een eufemisme. Wie zich waagt aan een portret van Aveve, moet zich een pad hakken door een oerwoud van wel zestig filialen. Bovenaan prijkt eigenaar CVBAMaatschappij voor Roerend Bezit van de BelgischeBoerenbond. De holding onder Vlaanderens grootste lobbygroep voor de landbouwers beheert een landbouwconglomeraat met in 2001 een geconsolideerde omzet van 909 miljoen euro. De Aveve-octopus spreidt zijn tentakels uit over onder meer veevoeder, zaden, kippenproductie, meststoffen, teelttechnieken, een diepvriesketen, zuivelproducten, bakkerijen, tuincentra, internetontwikkelingen, en ontwerpers van productielijnen. “Dat is historisch gegroeid,” luidt de verklaring, vanuit de vroegere corporatistische gedachte van de Boerenbond. De leden wilden alle landbouwactiviteiten in eigen beheer organiseren, want op die manier verwierven ze medezeggenschap over de prijsvorming in de landbouw. “Landbouw is een schoolvoorbeeld van een sector met volledige mededinging,” leert professor Erik Mathijs, die aan de KU Leuven landbouweconomie doceert. “Veel aanbieders bieden een homogeen product aan op anonieme markten, wat leidt tot onzekere en instabiele inkomens.”
Aveve timmerde een structuur in elkaar waarbij de boeren het volledige pakket aan landbouwproducten aangeboden krijgen. Vanuit lokale klantenkringen bouwde het landbouwconglomeraat een heel netwerk uit. Dat blijft vandaag dé grote kracht, zeggen zowat alle landbouwexperts. Er is geen enkele boerderij in dit land die niet íéts koopt van Aveve. Logisch dus dat Aveve marktleider is in de verkoop van veevoeders en land- en tuinbouwproducten. “Onze primaire missie is de belangrijkste toeleverancier zijn van de land- en tuinbouw in België,” aldus Soete. “Onze markt is de agrarische kennis. En we zitten zeker nog niet aan ons plafond. Er is in eigen land nog heel veel marktaandeel te rapen op een dalende markt.”
Waarom naar China?
Goed, maar waarom bouwt Aveve via haar dochter Ensysta in China en Nederland productielijnen voor de farmacie en de voedingsindustrie? En moet een landbouwconglomeraat via zijn dochter IT Omni nu echt sleutelen aan internettoepassingen? “Ook dat is historisch zo gegroeid, die filialen zijn doordrongen van onze bedrijfscultuur. We doen geen overnames in die sector. We willen gewoon dat er voldoende rendement is op eigen vermogen,” aldus Soete. “We streven naar een gemiddelde van 9 %; in de land- en tuinbouw is dat 6 %. In die sectoren die niet strikt de kernactiviteit zijn, willen we meer.” Klopt dat? Ensysta haalde in 2001 een schrale 2 %, IT Omni bloeide echter met een riante 23 %.
En de kernactiviteiten dan? Avolachaalde 12,6 % rendement op eigen vermogen, Hermoo een vrij briljante 20 %. Beide filialen zijn interessant omdat ze binnen hun niche toegevoegde waarde creëren. Avolac bijvoorbeeld zette met succes het kaasmerk Nazareth op de markt. Hermoo is een specialist in de fruitteelt. “Zonder toegevoegde waarde hebben wij geen reden van bestaan,” weet Soete. “Zeker de veevoeders zijn een erg competitieve markt met bulkproducten met lage marges. Daar is erg veel efficiëntie nodig.” Die markt van de grondstoffen is vaak afhankelijk van de wereldmarktprijzen. Bovendien is hij verzadigd en heeft hij een vrij transparante prijszetting. Dus luidt het devies: te allen prijze het marktaandeel verhogen en tegelijk drastisch de kosten verlagen, want dat krikt de nettowinst op.
Die nood aan toegevoegde waarde speelt vandaag ook volop bij Spoormans, de kippendivisie van Aveve. In mei 2000 nam het de Belgische marktleider in braadkippen over, maar veel plezier heeft het landbouwconglomeraat daar nog niet aan beleefd. In 1999 had de dioxinecrisis immers een krater van 4,6 miljoen euro geslagen. En sinds 2001 zorgt de goedkope invoer van Braziliaans en Thais gezouten kipfilets voor structurele verliezen. “2002 was desastreus wegens de lage prijzen voor vleeskippen,” zucht Soete. “We zullen de activiteiten bij Spoormans reduceren, we willen geen avonturen. We gaan veel meer bereide kippenproducten maken voor de voedingsindustrie en de warenhuizen, en niet langer bulkproducten voor de groothandel.” De perikelen bij Spoormans leidden in 2002 tot een “substantiële” waardevermindering van dat bedrijf in de boeken van Aveve. Bij het ter perse gaan was het bedrag dat de revisor moet bepalen nog niet bekend. Nu komt daar nog eens de vogelpest bovenop, die Spoormans naar schatting 1 miljoen euro zal kosten.
De kippenproducent is echter de laatste verlieslatende tak binnen Aveve Groep. De Spoormans-saga is zowat de enige beslissing in mineur in het nu vier jaar durende parcours van Hen-drik Soete bij Aveve. Het landbouwconglomeraat wou per se marktaandeel winnen in het segment van de braadkippen en betaalde daarvoor een hoge prijs. Critici benadrukken overigens dat niet alleen het element ‘bulkproduct’ voor de financiële krater bij Spoormans zorgt. Zomaar toegevoegde waarde creëren is zeker geen toverformule op een kippenmarkt die een verdringingsmarkt wordt genoemd. Volgens de critici mist Aveve gewoon creativiteit en profilering. Soete: “Wij hebben een zeer concreet en creatief herstelplan voor de komende maanden en jaren.”
Een wielertoerist boordevol empathie
Voor het overige slaagde Hendrik Soete in zijn missie: een koerswijziging van de mammoettanker. De 52-jarige West-Vlaming werkte zijn hele loopbaan in de voedingsindustrie, onder meer bij Procter & Gamble, Borden International en fruitsappenproducent Konings. In oktober 1999 hees hij zich naar het hoogste schavotje bij Aveve. Soete werkt er graag. Collega’s omschrijven de verwoede wielertoerist als een manager boordevol empathie, die goed met mensen kan omgaan. Hij is de volmaakte tegenpool van de weinig diplomatische maar flamboyante voorzitter Walter Vandepitte. Soete maakte geen vijanden, ook al wisselde een derde van het management sinds zijn komst.
“Mensen mogen hier ondernemen. It’s all about people. De helft van het management bestaat uit boerenkinderen. Vooral het aantal boerendochters stijgt enorm,” zegt Soete. “Onze top is zo slank mogelijk en zal nog verder afslanken. We willen het ondernemerschap stimuleren. Het topmanagement legt zich alleen toe op financiële consolidatie, juridisch advies, patrimoniumbeheer en groepsmanagement.”
Concurrenten fluisteren een ander verhaal. Zij gewagen van een ivoren toren in Leuven. Een familiale KMO zal altijd meer entrepreneurial spirit hebben dan een filiaal van een conglomeraat, knipoogt de concurrentie naar Joseph Schumpeter. Als archetype geldt het debacle bij Ovofood. De producent van eieren, eipoeders en vloeibare eiproducten ging vorig jaar definitief op de fles, wat al in 2001 tot uitzonderlijke lasten ter waarde van 16,3 miljoen euro leidde. Volgens Aveve was de dioxinecrisis de hoofdschuldige, want Ovofood verloor in één klap al zijn klanten. Maar waarom hield Vandewiele-Dion, een familiale concurrent uit Zulte, het hoofd dan wél boven water?
Dochters concurreren volop
Een rondvraag bij de filialen leert echter dat men de top in de Minderbroedersstraat geenszins als een drukkende last ervaart. Niemand klaagt over een gebrek aan autonomie. De filialen worden trouwens niet gedwongen om bij elkaar aan te kopen. Meer nog: de concurrentie onderling woedt volop. Het conglomeraat genereert slechts een tiende van de omzet tussen de eigen divisies onderling. “Een verplichting tot aankoop bij de zusterbedrijven is onzinnig. We zouden niet alert en competitief genoeg blijven,” weet Soete. “Neem nu onze industriële bakkerij, Q-Bakeries. Die koopt pas sinds vorig jaar meel bij de eigen maalderijen. Voordien niet, want onze prijzen waren niet goed genoeg.”
Q-Bakeries is een van die filialen die duidelijk aan een comeback werken, en ook door de concurrentie worden geprezen. De nummer twee op de markt van de industriële bakkerijen levert dagelijks vers brood en banket aan warenhuizen. Alleen een bedrijfsbrand in Moranwelz in 1998, en een 5,5 miljoen euro zware investering in een gloednieuw productieapparaat vertekenden de voorbije jaren het resultaat. Bovendien is de hoofdschuldige voor de geringe bedrijfswinst de gereglementeerde broodprijs. Toch gokt Q-Bakeries met zijn nieuwe investering op 8 % rendement op eigen vermogen.
Nog zo’n voorbeeld van de bijsturing van de mammoettanker is Covee. De diepvriesketen boekte de voorbije jaren verlies, maar krijgt voor zijn kwaliteit en creativiteit toch alle lof toegezwaaid van de concurrenten. Gewoon pech gehad, heet het. Covee kreunde de voorbije jaren onder de te dure overnameprijs voor Gel 2000. De scalp van die Waalse keten werd in 1998 aan de riem geregen. Na de nodige aanloopproblemen en de sluiting van enkele verlieslatende filialen in Vlaanderen registreerde Covee in 2002 weer zwarte cijfers. “Covee is door het dal heen,” glimlacht Soete. “Aveve ging door een zware periode, maar is vandaag structureel in orde. Op Spoormans na maakt elke divisie winst. Elke divisie boekte in 2002 een resultaat dat de helft boven het gebudgetteerde bedrag lag.” Een manager zou in deze turbulente tijden al met veel minder tevreden zijn.
Wolfgang Riepl
“Aveve heeft een goede bedrijfs-cultuur, de mensen willen mee. Maar het duurt een tijdje voor je een mammoettanker bijstuurt.”
[Hendrik Soete]
“Mensen mogen hier ondernemen. De helft van het management bestaat uit boerenkinderen.” [Hendrik Soete]
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier