Quizvraag. Wat hebben de debacles van Enron, Sabena of Swissair gemeen met McKinsey? Juist. Alledrie kregen ze strategisch advies van de consultant.
...

Quizvraag. Wat hebben de debacles van Enron, Sabena of Swissair gemeen met McKinsey? Juist. Alledrie kregen ze strategisch advies van de consultant. En in alledrie de cases kreeg de consultant tonnen kritiek voor zijn vermeende falende advies. Overleeft the firm de jongste storm aan negatief bedrijvennieuws? En wat blijft overeind van het aura van solide degelijkheid dat Ethan M. Rasiel in zijn standaardwerk The McKinsey Way het bedrijf toedicht? Voor Herman De Bode, algemeen directeur van McKinsey België en al een kwarteeuw actief binnen het bedrijf, berust de commotie louter op stemmingmakerij. "Het gaat goed met McKinsey België. Bovendien pleit Ernst & Young - dat in opdracht van de Zwitserse overheid een grondige doorlichting van het Swissair-debacle heeft gemaakt - ons volledig vrij van enige schuld in deze zaak." In zijn Brusselse glazen kantoor, 23 hoog, met een riant uitzicht op de Zennevallei, pareert Herman De Bode alle kritiek in zijn zo typerende mix van Nederlands en Wall Street-Engels. HERMAN DE BODE (MANAGING PARTNER MCKINSEY BELGIË). "Een van de problemen is dat iedereen zich consultant kan noemen. Artsen of ingenieurs hebben een officiële erkenning nodig, die titel kun je niet zomaar gebruiken. Maar consultant is alleen maar een Angelsaksische term voor een adviseur, een raadgever. Bovendien mikt het overgrote deel van de consultants op dienstverlening in informatica. Dat segment kende een enorme boom met het millennium en de euro. Die markt viel helemaal stil, want de next boom bleef uit. Die mensen beleven vandaag barre tijden. Kijk naar de Big Four, grote bedrijven met honderden consultants. "McKinsey heeft 130 werknemers. We zijn dus een klein bedrijf en we bieden een totaal andere vorm van consultancy. Natuurlijk sleutelen ook wij aan bepaalde bedrijfsprocessen, maar dan niet in een subsysteem. We doen niet aan headhunting, human-resourcestraining, ICT-bodyshopping enzovoort. Onze markt, die van het advies aan het topmanagement van de honderd grootste bedrijven, is nooit echt groot geweest. Enorm groeien doet hij evenmin. Het is heel moeilijk om in die markt te beginnen als de mensen je niet kennen. Je moet een zekere reputatie hebben opgebouwd. Onze partners worden door de buitenwereld, de bedrijfsleiders, bekeken als boeiende, interessante, knappe, ethische mensen." DE BODE. "De economische laagconjunctuur heeft geen impact op ons werk. Bedrijven kunnen altijd goed onafhankelijk advies gebruiken. Er is wél een impact op het soort werk. We merken een enorme swing in het soort vragen dat we krijgen. Eind de jaren negentig had het merendeel van ons werk te maken met expansie, met structuuraanpassingen, met groeistrategie en acquisities. Vandaag draait alles rond desinvesteren, kostenreductie, segmentatie, pricing en verkoopstimulatie. Dingen dus die op korte termijn een impact hebben op de winst- en verliesrekening van een onderneming." DE BODE. "Nee, maar je adviseert natuurlijk wel binnen een bepaalde conjunctuur. Vergeet ook niet: ons denken komt uit de sfeer van de Amerikaanse law firms. Zij keken naar hun klanten zoals artsen, echte professionals dus. Geld maken is fine maar eigenlijk bijkomstig. Het is het gevolg van je werk goed doen. Een heel goede arts verdient waarschijnlijk ook meer dan zijn mindere collega, maar dat is voor mensen die geneeskunde bedrijven geen objectief. Hetzelfde had je in die law firms. Advocaten adviseerden bedrijven hoe ze correct volgens de wet konden opereren. Onze founding father Martin Bower heeft dat governancemodel van die law firms overgenomen. "Dat model hebben we nog altijd. Mensen zijn onze enige asset. Op onze balans staat echt niet veel. We zijn ook niet de eigenaar van onze gebouwen. We zijn meestal niet erg attent voor de cijfertjes; in het verleden hebben we daar niet al te veel naar gekeken. Beursgenoteerde consultants moeten op quarterly basis een bepaalde return creëren voor de aandeelhouders, maar zo kijken wij niet naar onze activiteit. We voelen ons ongemakkelijk bij al wat enigszins commercieel klinkt in ons taalgebruik. Dat wordt geweerd. Een dokter kijkt ook niet naar zijn rentabiliteit; hij wil dat zijn praktijk het goed doet. Komt die klant terug of niet? Vindt hij als hij 's morgens in de spiegel kijkt of hij als professional nog bij is met zijn metier? Dát zijn onze parameters." DE BODE. "Waarom gaven de beursanalisten koopadviezen? Waarom schonk de hele zakenpers gigantische aandacht aan allerlei initiatieven in dat domein? Datzelfde modieuze fenomeen kreeg je ook bij McKinsey. Onze kantoren in Silicon Valley of San Francisco lagen in het hart van de overcooking, de collectieve waanzin. Daar hadden wij op een bepaald moment een verloop van 40 %. Al die piepjonge associates bij McKinsey in Silicon Valley hoorden plots hun even jonge collega's van Stanford Business School schreeuwen in de lokale pers en The Wall Street Journal dat ze 50 miljoen dollar hadden verdiend op zes maanden. Veel van die kerels dachten: Am I asucker? Zou ik ook niet springen? Je was geen echte mens, een loser als je niet in een dotcom stapte. Veel van die jonge kerels hebben nooit gedacht dat het zou blijven duren, maar wel dat ze er op het juiste moment zouden uitstappen. "Diezelfde collectieve waanzin had je met fusies en overnames. Je werd niet beschouwd als een ernstige chief executive officer ( CEO) als je niet bezig was met een overname of een joint venture of een grote deal. Als je gewoon bezig was met je basic business, dan werd je bekeken als een vent die het niet begrepen had. Je werd beschreven als een totale snul die zijn aandeelhouders geen meerwaarde opleverde." DE BODE. "Nee, ik schuif de aardappel helemaal niet door naar mijn Amerikaanse collega's. Wel naar een jongere generatie in de kwetsbaarste omgevingen. Heel de internetzeepbel is aan McKinsey België voorbijgegaan. En niet alleen McKinsey België. Eigenlijk heeft heel continentaal Europa daar niet onder geleden. McKinsey België had de voorbije vijf jaar een normaal verloop van 13 % tot 14 %. Danny Lein en Paul Verhaeghe kozen voor het internet. Ze dachten dat ze een goed concept hadden, ze geloofden erin en gingen ervoor. Daar heb ik alle respect voor. Zonde dat het ze niet gelukt is. Maar er gingen ook McKinseyanen naar traditionele bedrijven. Denk maar aan Anton vanRossum, die CEO werd van Fortis, Johan Vinckier, als hoofd van de informatica bij DePost, en Johan Kestens bij Almanij en nu Swift." DE BODE. "Momentje. Het 3000 bladzijden dikke rapport van Ernst & Young over wat er misliep bij Swissair zuivert McKinsey van alle mogelijke schuld. Onze strategie werd nooit geïmplementeerd zoals wij het oorspronkelijk voorgesteld hadden. We trokken mee aan de financiële alarmbel omdat men risico's nam. De raad van bestuur van Swissair heeft dat vrij consistent in de wind geslagen. Met het bekende gevolg." DE BODE. "Onze interne policy blijft onveranderd: we praten nooit over onze klanten met de pers. Zelfs niet om foutieve informatie recht te zetten. Wij richten ons nu eenmaal naar het topmanagement van de honderd grootste bedrijven. De dingen die daar besproken worden, zijn per definitie erg vertrouwelijk. Wie dat aan de buitenwereld vertelt, schendt dat vertrouwen. Zelfs wanneer dat ogenschijnlijk evidente of ongevaarlijke dingen zouden zijn. Dat is voor ons een absoluut primair principe." DE BODE. "Voor zover ik weet, hebben mijn Duitse collega's niet gesleuteld aan hun rekruteringsbenadering. Ook in België rekruteert men al jaren mensen met een lange bedrijfservaring. In de jaren tachtig konden we onze interne groei gemakkelijk opvangen dankzij de Belgen die afstudeerden aan de goede businessschools zoals Insead, Harvard, Stanford of Chicago. Maar als we vandaag alleen onder MBA's willen rekruteren, komen we er niet meer. Je vindt geen dertig topmensen meer als je je tot dat profiel zou beperken. "Sinds het begin van de jaren negentig hengelen we niet alleen naar MBA's, maar ook naar doctoraatsstudenten in de fysica, economie, zelfs een aantal medici. We hebben ook meer en meer onze interne systemen bijgesteld om mensen te tracken. We contacteren veel systematischer mensen met vijf jaar bedrijfservaring. In december 2002 hebben we een recruitment-campagne gelanceerd omdat we onvoldoende mensen binnenkregen. Van de 2000 kandidaten hebben we er twintig gerekruteerd en dit jaar willen we 30 tot 35 mensen binnenhalen. Maar ondanks alles wat ik lees, zullen we die 30 tot 35 niet vinden. We willen consultants met veel menselijke maturiteit voor bedrijven die belangrijke transitiemomenten ondergaan. Met een gemiddelde leeftijd tussen de 30 en de 35 jaar hebben die kandidaten wel die maturiteit." DE BODE. "Ach, je kent toch die typische joke over de consultancy: jij geeft me je horloge en dan zal ik je vertellen hoe laat het is. Er zijn tal van dat soort grappen. Denk je nu echt dat een directiecomité veel geld zal uitgeven om eigenlijk gezalfd te worden? We hebben al te veel gezien om niet te voelen wanneer we misbruikt worden. Is dit echt of riskeren we hier misbruikt te worden om een stempeltje en de naam McKinsey te krijgen? Bij het minste vermoeden daarvan werken we niet meer mee. Daar halen we geen eer uit." DE BODE. "Zeker niet. Ik heb altijd een aversie gehad aan de notie 'zakelijk netwerk'. Het laat uitschijnen dat je mensen kent en dat je dingen kunt doen die je anders niet kunt doen. Natuurlijk heb je altijd mensen die elkaar kennen en al dan niet respect voor elkaar hebben. Je hebt uiteraard vriendschapsbanden, want we werken bij McKinsey in een intense omgeving. Ik durf te zeggen dat ik hier best wat vrienden heb." DE BODE. "Ik ken dat netwerk niet echt. Maar het zijn ongetwijfeld zakenlui met een sterke esprit decorps. Maar het zou bij mij niet opkomen om in elkaars bedrijven te participeren. McKinsey is een meritocratie. Onze evaluatiecriteria zijn heel transparant. Daarop word je afgerekend. Zelfs wanneer je iemands vriend bent, moet je op een correcte manier iets kunnen evalueren. En naarmate je geld steekt in elkaars business, wordt het moeilijker om volledig neutraal of objectief te oordelen. Je verliest een deel van je onafhankelijkheid. En dan denk ik dat je fout bezig bent." Wolfgang Riepl"We praten nooit over onze klanten met de pers. Zelfs niet om foutieve informatie recht te zetten.""De economische laagconjunctuur heeft geen impact op ons werk. Bedrijven kunnen altijd goed onafhankelijk advies gebruiken."