Hoe BNP Paribas Cobepa opblies

De opslorping van de Belgische holding Cobepa door de Franse bank BNP Paribas is een feit. Morgen, 27 april, zal de algemene vergadering van Cobepa de vergane glorie reduceren tot de essentie: een investeringsvehikel binnen een sterke Europese groep. De onvrede van bestuurders, managers en minderheidsaandeelhouders van Cobepa en zijn dochters neemt BNP Paribas er graag bij.

C obepa, de oude glorie, is niet meer. De Franse bank BNP Paribas werpt zich op de schatkist van de Belgische holding. Zes maanden na de afsluiting van het openbare overnamebod van de Franse groep op Cobepa krijgt de nieuwe strategie vorm.

Christian Varin, de gedelegeerd bestuurder van Cobepa, zal morgen, 27 april, op de algemene aandeelhoudersvergadering het eerste private-equityfonds uit de doeken doen, waarvoor Cobepa als sponsor zal optreden. Het fonds zal over meer dan 1 miljard euro beschikken om op vier markten te investeren: de Benelux, Frankrijk, Italië en Spanje. Cobepa hangt voortaan af van PAI Management, dat een belangrijk deel van de private-equity-activiteit van de groep BNP Paribas beheert.

De flamboyante gewezen voorzitter van de Cobepa, Pierre Scohier, zou als minderheidsaandeelhouder van plan zijn om op de vergadering van Cobepa roet in het eten te gooien, maar zal men hem volgen? BNP Paribas heeft de bom discreet ontmijnd door de minderheidsaandeelhouders van de dochtermaatschappijen Mosane en Ibel vliegensvlug voor zich te winnen. Beide maatschappijen hebben aangeboden de aandelen van de minderheidsaandeelhouders – met 20% een brandhaard van verzet tegen de overname van Cobepa door BNP Paribas – terug te kopen en vervolgens hun kapitaal overeenkomstig te verminderen.

De participatieportefeuille van Cobepa werd drastisch uitgedund. De Vlaamse industrieel Philippe Vlerick heeft de controle overgenomen van UCO Textiel, een historische participatie van Ibel. Jo Santino, de gedelegeerd bestuurder van Mosane (zie Briefing), heeft met de steun van de Luxemburgse investeringsmaatschappij Luxempart de essentie van de portefeuille van zijn holding overgenomen.

Christian Varin: “De operaties rond Ibel en Mosane bewijzen hoeveel belang BNP Paribas hecht aan het vermogen van de aandeelhouders. Ze krijgen waar ze recht op hebben, in de best mogelijke omstandigheden.”

Mischaël Modrikamen, de advocaat die in september 2000 de overname trachtte te blokkeren omdat de overnameprijs te laag zou zijn geweest, is niet onder de indruk: “Door hier en daar een premie uit te delen, hoopt de Franse groep de minderheidsaandeelhouders te sussen. Het front tegen de overname werd verdeeld. Toch neemt dit de essentie niet weg: BNP Paribas heeft een veel te lage overnameprijs gelanceerd op basis van foute informatie. Ik ben er nog steeds van overtuigd dat we dit proces ten gronde kunnen winnen. Als ik daar tenminste een mandaat voor krijg.”

Volgens onze informatie waren verscheidene gewezen managers en bestuurders binnen Cobepa erin geslaagd om een front tegen BNP Paribas te vormen. De harde kern: Piet Van Wayenberghe, de familie Leysen en Philippe Vlerick, de traditionele bondgenoten van Cobepa, versterkt door andere privé-investeerders. Ze konden 16 miljard tot 20 miljard frank op tafel leggen, gefinancierd uit eigen fondsen maar ook en vooral door bankleningen (Ibel en Mosane beschikken over een royale thesaurie). Het aanbod was “moreel erg sterk”, zegt een goede bron, maar BNP Paribas-voorzitter Amaury-Daniel de Sèze wou er niet eens over praten.

Hugo Schiltz ( VU&ID), minister van Staat en gewezen bestuurder van Ibel: “Een Vlaams scenario voor de overname van Belgische aandelen binnen de groep werd van meet af aan gekelderd door de Franse aandeelhouder. Die ging op een zeer brutale manier tewerk. Een historie als die van Cobepa toont aan dat verhalen over de persoonlijke verankering van bedrijven met een flinke korrel zout moeten worden genomen.”

“Uw kantoor bevalt me best”

Pierre Scohier – de ‘persoonlijke verankering’ van Cobepa – kon zich lang op de hoorn des overvloeds van de groep en zijn filialen beroepen om in Parijs zijn voorwaarden te stellen. Einde 1999 waren Cobepa en de filialen goed voor 7,56% van het totale resultaat van BNP Paribas (voor herstructureringskosten), terwijl hun balanstotaal slechts 0,3% van het geheel bedroeg.

De Belgische autonomie werkte al langer op de zenuwen van Parijs. Toen de managers van Cobepa een groepje uit Parijs op bezoek kregen dat veel belangstelling had voor de architectuur van het gebouw, de beschikbare ruimte en de charme van de hoofdstad, begrepen ze snel hoe de vork in de steel zat. “Uw kantoor bevalt me best,” zei een Fransman tegen een van de managers van Cobepa.

Het incident speelde zich af kort voor het beruchte pinksterweekend van 2000, toen de opschorting van de koers van Cobepa werd bekendgemaakt. Pierre Scohier vernam het nieuws op het allerlaatste ogenblik, tijdens een etentje met Dominique Hoenn, de algemeen directeur van BNP Paribas en een oude strijdgenoot.

De volgende dagen werd het management van Cobepa en zijn filialen zwaar onder druk gezet. In een klimaat dat aan een gijzelingsactie deed denken – er was zelfs iemand die thuis een slaapzak ging halen – trachtten de Fransen iedereen te overtuigen van de zinnigheid van het door PAI uitgestippelde traject, waarbij het opgeslorpte Cobepa een investeringsvehikel voor private plaatsingen werd.

De tactiek van de aanvallers: verdeel en heers. “Eerst beloofden ze ons een stralende toekomst, daarna probeerden ze ons onder druk te zetten met dreigementen over de toekomst van onze loopbaan,” vertelt een getuige. “Het is een beetje simplistisch om a posteriori te zeggen dat het management hun strategie niet zag zitten.”

Eerste poging mislukt

Een eerste poging om Cobepa definitief los te koppelen, was al mislukt. In het laatste trimester van 1999 ontwikkelde het operationele team, onder leiding van een erg discrete Nicole Hardenne, een project voor de afscheiding van Copeba, eerst op basis van 50/50, later van 52/48. Volgens het plan zouden de Fransen de portefeuille van de genoteerde aandelen krijgen ( Aegon, Bayer, Dexia, Mobistar, verscheidene holdings van de groep rond Albert Frère), terwijl de ‘werkportefeuille’ van de groep, dus alle participaties in middelgrote, vaak familiale bedrijven, zou worden ondergebracht in een Cobepa bis.

In de lente van 2000 leek Parijs wel interesse te hebben voor dit scenario, maar het overnamebod deed het aan diggelen barsten. De Vlaamse poging om Cobepa af te splitsen, werd met evenveel branie van tafel geveegd.

Het resultaat? In december 2000 – nadat de eerste pogingen van Modrikamen en co. om de overname te kelderen waren mislukt – streek in de Kanselarijstraat een legertje auditors neer. Ze kwamen in opdracht van BNP Paribas-topman Michel Pébereau, zochten naar de traditionele lijken in de kasten, maar stelden ook vragen over het overnamebod zelf. Tot grote verwondering van de directie van Cobepa. “Het leek bijna alsof ze het waarom van die operatie probeerden te begrijpen,” vertelt een getuige. Christian Varin, droogjes: “Ik heb geen zin om over het verleden te blijven zeuren. Er is sinds een jaar al genoeg kwaad bloed.”

Wat zal er gebeuren met de traditionele participaties van de groep? Varin: “Wij blijven die gewoon als goede huisvaders beheren. Vorig jaar hebben we 6 miljard frank geïnvesteerd in de bedrijven waarin wij participeren, zowel in België als in Nederland. We hebben onder meer de kapitaalverhoging van Carglass, Tibotec en Zetes gevolgd. De operatie met UCO lag voor de hand, aangezien dat al een oud partnership is. Voor het overige is er niets dringends. Kijk maar naar de rekeningen van Cobepa: veel liquide middelen, grote meerwaarden, geen schulden. Wij maken ons helemaal geen zorgen over de resultaten van 2001.”

Chantal Samson Hans Brockmans