De Duitsers noemen het een Verbund. Jürgen Hambrecht, de chief executive officer van BASF, omschrijft de wirwar van pijpen, torens en opslagtanks van zijn onderneming als "de ultieme bedrijfscluster". Gespreid over tien vierkante kilometer beschikt de onderneming in Ludwigshafen over de grootste geïntegreerde chemiesite in de wereld.
...

De Duitsers noemen het een Verbund. Jürgen Hambrecht, de chief executive officer van BASF, omschrijft de wirwar van pijpen, torens en opslagtanks van zijn onderneming als "de ultieme bedrijfscluster". Gespreid over tien vierkante kilometer beschikt de onderneming in Ludwigshafen over de grootste geïntegreerde chemiesite in de wereld. Op het eerste gezicht leken de resultaten voor het derde kwartaal, die BASF op 2 november publiceerde, niet geweldig. De winst dook naar beneden door de kosten voor de herstructurering in Engelhard, een Amerikaanse producent van katalysatoren die BASF eerder dit jaar overnam. Diezelfde dag kondigde het concern bovendien het verlies van 2000 banen aan. De onderliggende trend bij BASF is echter verbazend gezond, zeker voor een ouderwets productiebedrijf in een deel van de wereld waar de zware industrie het dezer dagen niet bepaald goed doet. Tussen 2002 en 2005 is in Ludwigshafen de winst meer dan verdubbeld. Als we geen rekening houden met eenmalige lasten, tonen de resultaten voor het derde kwartaal dat de onderneming goed op weg is haar omzet dit jaar met 20 % te verhogen tot meer dan 50 miljard euro en de winst voor belastingen op te voeren met 11 %. Hoewel heel wat sectoren wegvluchten van Europa naar goedkopere landen, toont de efficiëntie van het Verbundmodel aan dat traditionele bedrijven uiterst competitief kunnen blijven, zelfs in dure landen als Duitsland. Het complex in Ludwigshafen aan de Rijn, vlakbij Mannheim, omvat zowat 250 aparte scheikundige fabrieken die samen 8000 verschillende producten fabriceren. Dat gaat van eenvoudige petroleumdistillaten tot gesofisticeerde nanomaterialen: minuscule partikels die de eigenschappen van allerlei kunststoffen kunnen wijzigen. BASF heeft ongeveer 36.000 mensen werken in Ludwigshafen, waar ook het hoofdkwartier gevestigd is. Velen onder hen rijden er rond op rode, individueel genummerde bedrijfsfietsen. De site put zijn legendarische efficiëntie uit het feit dat de laatste druppel waarde uit elke chemische reactie wordt geperst. In elk proces worden tal van bijproducten aangemaakt die door andere chemiegroepen vaak verkocht worden of van de ene naar een andere fabriek worden vervoerd voor verdere verwerking. In het Verbund worden de restanten van één proces enkele honderden meters verder gebruikt om iets anders te maken. Daardoor spaart BASF een fortuin uit. BASF schat dat, vergeleken met een groep die bijvoorbeeld zeventig verschillende fabrieken telt die honderd kilometer van elkaar liggen, het met zijn cluster jaarlijks voor 300 miljoen euro bespaart aan logistiek, voor 150 miljoen euro aan energie en voor 50 miljoen euro aan infrastructuur. Voor Hambrecht vertegenwoordigt het Verbund een enorm voordeel in een industrie waar de concurrentie toeneemt, vooral in Azië. BASF probeert dan ook de voordelen van zijn cluster te kopiëren, niet alleen in andere landen maar ook op managementniveau. In plaats van zichzelf op te splitsen in een heleboel firma's die allemaal zijn gespecialiseerd in één enkel scheikundig product, zoals zoveel chemiereuzen gedaan hebben, streeft BASF ernaar om een nog groter conglomeraat te worden. Hambrecht is zestig en bracht de helft van zijn loopbaan door bij BASF, dat in 1865 gesticht werd als de Badische Anilin- & Soda-Fabrik. Aniline was ooit een belangrijk ingrediënt bij de bereiding van kleurstoffen, en soda wordt gebruikt voor de aanmaak van glas, zeep en textiel. De producten van de onderneming komen dezer dagen terecht in allerlei verbruiksartikelen, van auto's en elektrische toestellen tot cosmetica, sportuitrusting en medische apparaten. BASF heeft onlangs zijn productiegamma aanzienlijk uitgebreid. In maart kocht het concern voor 2,7 miljard euro Degussa Construction Chemicals (een onderdeel van de Duitse producent van scheikundige specialiteiten), in mei gaf BASF 470 miljoen dollar uit aan het Amerikaanse Johnson Polymers en in juni betaalde de groep 5 miljard dollar voor Engelhard, het bedrijf dat de terugval van de winst veroorzaakte. Hambrecht loopt hoog op met de 'industrie der industrieën'. Scheikunde zit de Duitsers blijkbaar in het bloed. Het land neemt een kwart van de verkoop van de chemiesector en een vergelijkbaar deel van de tewerkstelling in Europa voor zijn rekening. Duitsland draagt meer dan 12 % bij tot de wereldexport van chemicaliën, het grootste afzonderlijke percentage. En de Duitse industrie geeft een groter deel van zijn inkomen uit aan onderzoek en ontwikkeling dan eender welk ander land. In heel wat landen vormen chemiefabrieken nauwelijks het voorwerp van nationale trots. In Duitsland ligt dat anders. Er zijn maar weinig sites zo efficiënt als het Verbund in Ludwigshafen. In een recente studie over de Duitse chemische industrie kwam het adviesbureau A.T. Kearney tot de vaststelling dat de meeste andere productiecentra grote leemten vertoonden in hun waardeketen: ze moeten grondstoffen en nevenproducten rondsturen tegen een meerkost. De redenen daarvoor zijn vaak van historische of politieke aard. Een groot complex in het Oost-Duitse Leuna werd na de hereniging voor heel veel geld schoongemaakt. Het bereikte nooit zijn ware potentieel, al hebben firma's als Dow Chemical, Linde, Total en BASF er vestigingen. Andere sites zijn te klein of worden onvoldoende gebruikt, maar kunnen om politieke redenen niet gesloten worden. Ook al schragen die Europese en Amerikaanse toevoegingen zijn activiteiten, BASF kan niet voorbijgaan aan de ontwikkelingen elders in de wereld. In het Midden-Oosten worden steeds grotere petrochemische en andere productie-eenheden gebouwd, terwijl de ontluikende vraag in Azië (vooral in China) ertoe leidt dat meer chemicaliën lokaal geproduceerd worden. Een verschuiving naar die groeiregio's kan behalve lagere productiekosten ook nog andere voordelen opleveren. Ze kan chemiebedrijven ook in staat stellen om dichter bij de leveranciers van grondstoffen en bij meer potentiële klanten te komen. Het is bijna altijd zinvol om bulkchemicaliën zoals waspoeders te produceren waar ze verkocht worden, om zo de transportkosten laag te houden. Dat speelt bij de export van bepaalde producten in het nadeel van plekken als China, dat ver verwijderd is van de grote westerse consumptiemarkten. Maar alles wat in een container past en goedkoop kan worden verscheept, zal wellicht uiteindelijk geproduceerd worden in de Aziatische lagekostenfabrieken. Vandaar dat zelfs BASF activiteiten moet afstoten waarin het denkt niet langer competitief te zijn. Niettemin, zo gelooft Hambrecht, is de vraag in China zelf zo groot dat het nog ettelijke jaren zal duren voor het land een netto-exporteur van scheikundige producten wordt. De vraag is trouwens stevig in heel Azië. Verwacht wordt dat zowat de helft van de toekomstige vraag naar chemicaliën uit die regio zal komen. BASF draait nu al 19 % van zijn omzet in Azië, tegenover amper 9 % in 1995. Naarmate BASF zijn vleugels spreidt in het buitenland, tracht het zijn Verbundconcept over te planten. Het heeft al kleinere versies van de cluster gebouwd in België, Texas, Louisiana, Maleisië en China. De eerste steen voor de Chinese fabriek werd gelegd in 2001. Vorig jaar werd er de petrochemische productie opgestart in een joint venture met de Chinese petroleummaatschappij Sinopec. Hambrecht, die bij die investering moest optornen tegen weerstand binnen de onderneming, gelooft dat zulke opportuniteiten in Azië Europese chemiebedrijven de enige kans bieden om sneller te groeien dan op hun thuismarkten. Chemiebedrijven zijn uiterst gevoelig voor schommelingen in de prijs van grondstoffen. Ook op dat vlak hoopt BASF bescherming te krijgen van zijn clustereffect. Al in 1969 kocht het de olieproducent Wintershall, en dat bleek een nuttige beveiliging te zijn tegen stijgende olieprijzen. BASF probeert nu zijn aanvoerlijnen vanuit Rusland veilig te stellen in een gemeenschappelijk project met Gazprom voor de bouw van een gaspijpleiding door de Baltische Zee. Het heeft ook een aandeel in een olieveld in het westen van Siberië. De expansie van de onderneming in de energiesector lijkt voort te duren. Onlangs kondigde ze plannen aan voor een joint venture rond biodiesel in België, die raapzaad en ander organisch materiaal gaat verwerken tot brandstof. In 2005 brachten olie en gas al 40 % van de bedrijfswinst aan. Andere reuzen uit de chemische industrie hebben allerlei afdelingen afgestoten om het spectrum van hun activiteiten te vernauwen. Bayer bijvoorbeeld, Duitslands tweede grootste chemieconcern, vermeldt sinds januari 2005 zijn afdeling chemische specialiteiten Lanxess als een apart bedrijf. BASF blijft zich opstellen als "het chemieconcern". De enige activiteit waar het zich uit teruggetrokken heeft, is de farmaceutische nijverheid. De grote verscheidenheid van zijn activiteiten maakt BASF onpopulair bij sommige investeerders, omdat het hun visie op de chemiesector vertroebelt. Hambrecht is echter niet onder de indruk. Hij voert aan dat conglomeraten meestal beter presteren op lange termijn dan gespecialiseerde groepen. Diversiteit, zo benadrukt hij, stelt bedrijven in staat om zwakke prestaties in een of twee afdelingen te overbruggen. Een specialist is ook kwetsbaarder voor sprongen in de technologie en de plotse substitutie van een materiaal door een ander. Dat is vooral voor de chemische nijverheid in Duitsland een risico, omdat die erg gebonden is aan de automobielsector. Bijna 70 % van de innovaties in de Duitse industrie, zoals 'slimmere' en lichtere materialen, komt terecht in voertuigen. Het is evenwel heel wat moeilijker om het Verbundeffect ook te ontwikkelen op het terrein van de biotechnologie. Daarbij vormt de Duitse regering een zware handicap voor BASF. In de coalitieverklaring van vorig jaar deed die nog de belofte om de weg vrij te maken voor de genoomtechnologie, maar sindsdien lijkt de regering de zaak af te remmen. BASF doet wel het merendeel van zijn bio-onderzoek in Europa en is van oordeel dat Duitsland een uitstekende plaats is voor zijn genoomactiviteiten. Maar, zegt Hambrecht, de houding van de regering dreigt het bedrijf weg te jagen. De grootste bedreiging voor de uitbouw van conglomeraten is misschien wel dat het Verbund de nodige flexibiliteit mist om zich aan te passen aan snelle veranderingen op de markt. Een variant op het concept zou daar echter een mouw aan kunnen passen. Het gaat dan om het virtuele Verbund, een grote chemiesite waarop een aantal zelfstandige ondernemingen vrijwillig samenwerken om dezelfde schaalvoordelen te behalen, maar verschillende processen aanwenden naarmate de marktomstandigheden veranderen. A.T. Kearney suggereert dat iets van dien aard zou kunnen worden doorgevoerd op de chemische sites in Duitsland waar de productiecapaciteit onderbenut wordt. Een project van de Europese Unie dat gesteund wordt door zeven grote bedrijven, waaronder Siemens en Degussa, probeert het idee op de sporen te brengen door een testproductie te stroomlijnen. Het project werd Impulse gedoopt en is erop gericht om kosten en tijd te besparen in onderzoek en ontwikkeling door de testapparatuur sterk te verkleinen. Dat zou in de eerste plaats kleinere en flexibelere bedrijven ten goede komen. De politieke doelstelling van dat alles is jobs en fabrieken in Europa te houden. Misschien zullen zulke initiatieven ooit een aantal van de voordelen van het Verbund wegpikken, maar dat is nu nog niet het geval. Voorlopig is Hambrecht, wiens contract bij BASF in 2011 afloopt, gerust op de toekomstperspectieven van de onderneming. Terwijl hij 's morgens vroeg door de wijngaarden in de buurt van zijn huis in het Rijnland jogt, kan hij rustig nadenken over nieuwe producten. Een van zijn fantasieën is dat zonne-energie in de toekomst opgeslagen en scheikundig verwerkt zou kunnen worden, net zoals planten doen bij fotosynthese. Daarvoor zijn speciale ingrediënten nodig en het Verbund zal hoogstwaarschijnlijk wel een plekje vinden om die te maken. © The Economist