HOE BESTUUR JE EEN COOPERATIEVE ?

HERSTRUCTURERING.

Hoe voer je een goed beleid in een coöperatieve vennootschap met een paar honderd aandeelhouders die tegelijk ook de klanten zijn ? Die bovendien elk 200.000 frank hebben neergeteld voor een aandeel, en een maandelijkse bijdrage betalen (variërend naargelang van de branche maar minimaal 7500 frank) en die dus ook overtuigd zijn dat zij over alles hun zeg moeten hebben ?

Met die problematiek zag algemeen directeur Guido Vandenabeele zich voor een paar jaren geconfronteerd. De cv Hobo Faam, waarin alle aangesloten handelaars één aandeel hadden, was de kern van de groep. Door nieuwe activiteiten en partnerships waren daar in de loop der decennia een aantal nevenvennootschappen bij aan gegroeid (zoals Sambel, een joint venture met de Nederlandse inkoopcombinatie Samen Sterk, het latere Euretco) evenals de vastgoedmaatschappij nv Immo Faam die eigenaar was van het imposante gebouwencomplex in Groot-Bijgaarden, dat de groep in ’91-’92 liet optrekken voor een bedrag van 250 miljoen frank.

Die structuur zorgde voor problemen. Het belangrijkste was dat het coöperatieve statuut van de centrale vennootschap (met omslachtige beslissingsprocedures) nog moeilijk te verzoenen viel met het moderne management waaraan de expanderende groep nood had. Toch wilde niemand noch de leden, noch de directie het fundamentele coöperatieve karakter laten varen.

Guido Vandenabeele : “Samen met de corporate finance-afdeling van onze huisbankier BBL hebben we daarom in ’94 een nieuwe structuur uitgetekend, die een evenwicht bracht tussen de coöperatieve idee enerzijds en een goede bestuurbaarheid anderzijds, en die flexibel genoeg is om zonder veel problemen het opstarten van nieuwe sectoren of het afsluiten van nieuwe partnerships op te vangen.” Centraal staat nu de naamloze vennootschap Hobo Faam ( zie organogram), de holding waarin alle “groeps”-bezittingen en -activiteiten thuishoren, al wat niet aan één enkele branche toe te wijzen valt. De dochter-nv’s zijn de werkmaatschappijen waarin de diverse branche-activiteiten zijn ondergebracht, plus twee “dienstenmaatschappijen” : nv Hobo Faam Publicity (omzet : 60 miljoen), een in-huis-publiciteitsbureau dat de reclame voor de leden verzorgt en meer en meer ook opdrachten krijgt van de internationale partners van de groep, en nv Hobosoft (omzet : 5 miljoen), dat informaticadiensten levert aan de leden en hen ook voorziet van kantoor- of winkelbenodigdheden.

De coöperatieve gedachte waarvan het handelaarsverbond altijd doordesemd is geweest, is nu verankerd in de cv Hobo en de cv Faam, die samen de nv Hobo Faam controleren. In Hobo zitten grosso modo alle leden die er al waren vóór de herstructurering, in Faam degenen die er nadien bijkwamen. “De belangrijkste taak van die cv’s is het beslissen over het al dan niet toelaten van nieuwe leden,” verduidelijkt Guido Vandenabeele. “Die bevoegdheid wilden we absoluut bij de handelaars zelf laten liggen.”

Boven die twee cv’s zit nog de bvba Hobo Invest. “Dat noem ik de risicoverzekering,” legt Guido Vandenabeele uit : “In de bvba zitten tien mensen (negen handelaars en één niet-handelaar, vader Roger Vandenabeele, de vroegere directeur) die al jarenlang actief zijn binnen de groepering, die doordrongen zijn van de Hobo Faam- spirit. Zij hebben in eigen naam elk 2 miljoen frank geïnvesteerd in die bvba, die waakt over het rechte pad van de beweging. Wordt in één van de cv’s een beslissing genomen die indruist tegen de belangen of de oorspronkelijke geest van Hobo Faam bijvoorbeeld om aandelen te verkopen aan een overnemer dan zal die bvba tussenbeide komen : ze heeft het recht om in elk van de twee cv’s haar belang op te trekken tot 50 %. Indien nodig zal ze dat doen, om ongewenste ontwikkelingen te kunnen blokkeren.”