De alchemisten zochten naar de Steen der Wijzen. Managementprofeten zoeken nog steeds naar de geheime recepturen van de grootste, de excellente, de succesvolste bedrijven. Die speurtocht is ijdel, maar wel boeiend.
...

De alchemisten zochten naar de Steen der Wijzen. Managementprofeten zoeken nog steeds naar de geheime recepturen van de grootste, de excellente, de succesvolste bedrijven. Die speurtocht is ijdel, maar wel boeiend. Zo'n nieuwe tak aan de managementboom der alchemisten heet Zomerspelers. Knap en zeer toegankelijk geschreven door een consulente (Carol Velthuis), die op deze manier haar visitekaartje achterlaat. Velthuis wil weten waarom sommige bedrijven lange tijd hun sector domineren. Denk maar aan Disney, Ikea, of nu uiteraard het onvermijdelijke Apple. Een bedrijf dat duidelijk groter is dan zijn concurrenten en flink blijft groeien is een zomerspeler. Dat zijn de winnaars, de excellenten, de supersterren, de grootsen. Je bent uiteraard beter geen winterspeler, want dan ben je aan het verschrompelen tot een niemendalletje. En - oh wonder der logica - een lentespeler is nog niet zo groot, en groeit flink; een herfstspeler daarentegen... die is ooit groot geweest, maar de mooie zomer is voor hem voorbij. Iedereen wil wel de Ikea van de meubelhandel zijn, de Disney van de pretparken, de Colruyt van de distributie. Wat verklaart het succes van zulke spelers? Een eerste vaststelling is ongetwijfeld dat die zogenaamde winnaars boekjes als Zomerspelers niet lezen. Want in die managementboeken wordt altijd aangeraden duidelijke keuzes te maken, niet tussen twee stoelen te vallen, te kiezen en je keuze te omarmen. Wees ofwel kostenleider, ofwel succesvol anders. Ga voor operational excellence of voor het beste product, maar toch niet voor beide samen. Velthuis noemt dat een eenbenige strategie. En zoals iedereen weet: op één been kan je niet staan. Dus wat doen de zomerspelers? Ze proberen uit alle ruiven mee te eten, ze ontwikkelen een tweebenige strategie. Dus én flink op de kosten letten, én lekker differentiëren met veel toeters en bellen. Apple heeft een uniek design en toch mag je er geen gekke kosten maken. Colruyt is zuinig, maar investeert gul. Velthuis heeft een korte, verzorgde bibliografie; maar ze kent haar klassiekers niet. Want dan had ze geweten dat al in 1982 Peters en Waterman ( In search of excellence) hadden vastgesteld dat een van de acht grote kenmerken was: vrijheid in gebondenheid. Velthuis herontdekt dat principe en noemt het 'vrijheid binnen strakke kaders'. Wat die bedrijven dan ook doen, het zal wel vallen onder 'vrijheid' of onder 'strakke kaders'. Zomerspelers zijn dus én strak én flexibel, centraal én decentraal, hard en zacht. Er is overduidelijk nultolerantie voor slechte kwaliteit. En de verantwoordelijkheid ligt zo laag mogelijk in de organisatie. Dit wordt dan geïllustreerd met enkele voorbeelden uit McDonald's. De Big Mac is niet uitgevonden door de oprichters of door de nieuwe CEO, maar door een franchisenemer. Dat is buitengewoon. Dat zegt alles. In de hele geschiedenis van het bedrijf zijn er enkele schaarse voorbeelden te vinden van empowerment, maar dat weegt blijkbaar wel op tegen miljoenen manuren dril, bij voorkeur in de hamburger university. Uiteraard is speelsheid ook een kenmerk van de zomerspelers. En dat merk je dan vooral bij Apple en Steve Jobs. Merkwaardig is wel dat Velthuis zo stil is over het feit dat Jobs zowat alle speelse dingen heeft afgeschaft bij zijn terugkeer; je moest vooral opletten dat je niet 'gesteved' werd omdat je niet in dertig seconden kon uitleggen wat je baan inhield. Wat Apple ook moge doen, het zal wel ergens passen. Het enige wat hun niet mag overkomen, is niet langer succesvol te zijn. En wat doen zomerspelers dan nog allemaal? Hou je vast: ze luisteren naar de klant, ze rusten niet op hun lauweren, er is intensief contact tussen topmanagement en werkvloer, het leiderschap is bevlogen. Als ik dat soort lijstjes lees, krijg ik een krop in de keel. Dit is een entertainend boek. Vol leuke ideetjes waar je best even kan bij stilstaan. Weinig of niets van wat in het boek staat is onderbouwd. Anekdotes zijn bewijzen. En het geloof verzet bergen. Dat is het niveau van het moderne managementboek. Voor onderbouwde literatuur moet je naar Stieg Larsson, de Millennium-trilogie, die voor zijn boeken wel research deed. Hij was immers geen consulent. Marc Buelens - Partner-hoogleraar management aan de Vlerick Leuven Gent Management SchoolZoals iedereen weet: op één been kan je niet staan. Dus wat doen de zomerspelers?