Het verhaal begint in augustus 1996: Jean-Luc Calonger, op dat ogenblik werkzaam in het KMO-centrum van Charleroi, organiseerde in samenwerking met de stad Charleroi, het Waals Gewest en de Union des Classes Moyennes een colloquium met de titel ' Quel management pour le centre-ville?' Een hele dag lang betrad een honderdtal sprekers uit alle geledingen van de maatschappij de tribune. Ze hadden één gemeenschappelijk punt: hun onvoorwaardelijke gehechtheid aan het hart van de stad.
...

Het verhaal begint in augustus 1996: Jean-Luc Calonger, op dat ogenblik werkzaam in het KMO-centrum van Charleroi, organiseerde in samenwerking met de stad Charleroi, het Waals Gewest en de Union des Classes Moyennes een colloquium met de titel ' Quel management pour le centre-ville?' Een hele dag lang betrad een honderdtal sprekers uit alle geledingen van de maatschappij de tribune. Ze hadden één gemeenschappelijk punt: hun onvoorwaardelijke gehechtheid aan het hart van de stad. Die stadskernen, zo stelden de sprekers ook vast, verkeerden in crisis. De bewoners weken uit naar de stadsrand, er waren problemen met de toegankelijkheid, de omgeving was er niet bepaald aangenaam, winkels werden minder bezocht, de onveiligheid nam toe... Elke dag verloor de stad wat meer van haar aantrekkingskracht. Het seminarie mondde uit in een ware collectieve bewustwording, ook aan politieke kant. In een artikel gewijd aan het evenement merkte ImmoTrends toen op dat alleen al het feit dat zoveel verschillende spelers rond dezelfde tafel konden worden gebracht, een veelbelovend begin vormde. Sindsdien heeft dat idee het al ver gebracht. Experimenten werden concrete realisaties en België is nu het te volgen voorbeeld geworden op dit terrein. Het oorspronkelijk recept is daarbij onveranderd gebleven: de betrokken actoren samenbrengen om onderling te discussiëren. Het concept berust op een fundamentele vaststelling: net zoals een onderneming of een winkelcentrum, heeft ook een stad behoefte aan een aangepast management. Misschien daar zelfs nog meer dan elders, omdat de partijen die erin meespelen zo talrijk en versnipperd zijn. De stad overkoepelt een geheel van economische, sociale, commerciële, culturele en residentiële functies. Coördineren, organiseren en beheren is dus de sleutel tot het succes. In de praktijk kreeg het idee vorm door de oprichting van cellen voor Centrummanagement, ook wel Town Centre Management genoemd. De formule komt immers overgewaaid uit Groot-Brittannië, maar vond in ons land een vruchtbare voedingsbodem. Centrummanagement heeft allerminst de bedoeling om de rol van de overheid over te nemen, maar het heeft wel als opdracht de verschillende partners van de stad samen te brengen en uit dat samengaan een hechte samenwerking tot stand te brengen tussen iedereen. "Het idee is gebaseerd op de oprichting van partnerships tussen de openbare en de privé-sector," benadrukt Jean-Luc Calonger, vandaag voorzitter van de Associationdumanagementdecentre-ville ( AMCV), in het Nederlands Centrummanagement (CEMA). "Bedoeling is om synergie te ontwikkelen tussen alle gebruikers en actoren van het stadscentrum. Dat is de enige manier om die actoren bewust te maken." De AMCV, een vzw die in 1997 boven de doopvont gehouden werd, wordt deels gefinancierd door het Waals Gewest, maar haalt wel meer dan de helft van zijn budget uit de inbreng van de privé-sector. Oorspronkelijk had de organisatie alleen Waalse managementcellen onder haar hoede, maar sinds kort omvat ze ook de handelskernen van het Brussels Gewest en van verschillende Vlaamse steden (Genk, Gent, Antwerpen, Leuven en Wetteren). Het ideaal is dat die formule van partnerschap tussen overheid en privé ook op lokaal vlak gekopieerd wordt. Als vzw moet de cel Centrummanagement in zijn raad van bestuur vertegenwoordigers opnemen van zowel de publieke als de privé-sector (investeerders, handelaars, financiële instellingen, culturele centra enzovoort). Ook de langetermijnfinanciering moet van beide partners komen. "Het is uiteraard niet gemakkelijk om zo'n structuur uit te bouwen," gaat Jean-Luc Calonger verder. "Aan beide kanten moet afgerekend worden met gevestigde ideeën. De politiek moet ook begrijpen wat er op het spel staat. Een dergelijk partnerschap tussen openbaar en privé wordt in functie van de stad op verschillende niveaus tot stand gebracht. Maar we zien op verschillende plaatsen een evolutie naar een sfeer van versterkte samenwerking. De cellen waarin dat partnerschap ontwikkeld wordt, slagen er werkelijk in om omvangrijke projecten op te zetten."De prestaties van een cel Centrummanagement hangen in de eerste plaats af van de persoonlijkheid van de manager: enthousiasme en diplomatieke gaven zijn belangrijke kwaliteiten. De manager heeft als opdracht de samenspraak tussen de actoren tot ontwikkeling te brengen. Op het terrein wordt hij daarin bijgestaan door stadsstewards. Van de 16 cellen voor centrummanagement in Wallonië vertonen Luik, Aarlen, Bergen en Charleroi een goed uitgebouwde partnerschapstructuur. In Charleroi bijvoorbeeld, werd naar aanleiding van het nieuw plan van aanleg voor de boulevard Tirou een ware overlegpolitiek op poten gezet waarin alle betrokkenen hun zeg hadden (stad, gewest, handelaars enzovoort). Het resultaat was dat er aan het project veranderingen aangebracht werden die nu op ieders goedkeuring kunnen rekenen. In Aarlen heeft de cel Centrummanagement haar opdracht uitgebreid tot het geheel van de stad. De ontwikkeling van het centrum loopt daar immers parallel met het aanbod dat tot stand komt in de nabijheid van het centrum (place Didier), maar ook aan de rand van de stad. Binnenkort krijgt Aarlen ook een retail park en het is ook mogelijk dat Ikea er een verkooppunt bouwt. Al die verschillende programma's worden dan ook geanalyseerd en op een harmonieuze wijze verder uitgebouwd. In Bergen, waar zopas een commercieel centrum aan de rand van de stad werd ingehuldigd, komt het er in de eerste plaats op aan om het aantal bezoekers aan het stadscentrum te behouden en zelfs op te voeren. Daarvoor werden specifieke fondsen opgericht door privé-investeerders ( Foruminvest en Redevco), de stad en de ontwikkelingsintercommunale. Bedoeling is om het centrum van de stad nieuw leven in te blazen door woningen te renoveren en de inplanting van handelszaken en kleine bedrijven te bevorderen. Voor België is dat een unieke operatie. En de AMCV geeft het goede voorbeeld: de organisatie verhuist naar een zeventiende-eeuws pand in Bergen. "Het ligt midden in de stad, dicht bij de winkels en het is een gebouw met een belangwekkend patrimoniaal cachet. Het past dus volledig in onze filosofie," legt PierreFrancis, de vice-voorzitter van de AMCV, uit. In Brussel is de toestand ietwat verschillend. Op initiatief van het Gewest werd daar in 1998 een programma voor de stadskernen opgestart. De gemeenten mochten projecten indienen voor winkelassen die in verval geraakt waren of een beperkte vitaliteit vertoonden. Er werden twaalf programma's ingezonden. Elke wijk of handelskern richtte een vzw op waarin vertegenwoordigers van de gemeente en van de handelaars opgenomen werden. Het Brussels Gewest financierde elk van die verenigingen met een dotatie van 25.000 euro, waarbij nog eens de wedden van de manager, twee stadsstewards en vier PVA's (preventie- en veiligheidsagenten) gevoegd werden. Daar moet een tegenprestatie ten belope van 15.000 euro van de lokale partners tegenover staan. In de meeste gevallen is die afkomstig van de gemeente zelf. De privé komt eveneens tussenbeide, maar dan eerder via de financiering van concrete activiteiten of via sponsoring. Drie jaar later is er een duidelijke evolutie merkbaar. "Er werden door het Gewest drie nieuwe wijken aangeduid," zegt Pierre-Yves Bolus, coördinator van BrusselsTownCentreManagement. "Kuregem in Anderlecht, de Brabantstraat in Brussel en de wijk rond het Sint-Goriksplein. We zijn daar sinds een jaar bezig met de ontwikkeling van een pilootprogramma dat erop gericht is een structuur op te bouwen waarbij een zo breed mogelijk palet van actoren betrokken is. Drie managers, één per gebied, zijn bezig om een volledige diagnose op te stellen op basis van een enquête op het terrein. Ze sporen ook de 'drijvende' krachten op (handelaars, ondernemingen, bewoners enzovoort) met het oog op het uitbouwen van een partnerschap. De resultaten zijn grotendeels positief omdat we de privé-sector erbij hebben kunnen betrekken. In Anderlecht, bijvoorbeeld, is de vereniging van de Slachterijen bereid om het project mee te financieren." Vanaf 1 januari 2004 wordt in elke wijk een structuur opgericht op basis van partnerschap. Dat is overigens een structuur die veel belooft voor de toekomst. "Het dient gezegd dat in andere kernen de aandacht vooral uitgaat naar het oppeppen van de handelsbedrijvigheid. Dankzij deze nieuwe transversale aanpak worden uiteenlopende problemen zoals toegankelijkheid, ruimtelijke ordening, economische ontwikkeling, gastvrijheid en marketing door verschillende werkgroepen behandeld. Op die manier kunnen we de problemen ten gronde aanpakken," voegt Pierre-Yves Bolus eraan toe. Intussen blijft de overkoepelende vzw, die alle kernen omvat, bij haar 'pararegionale' roeping. Waarom? Gewoon omdat het belangrijk is om op dat vlak een regionale politiek te voeren en de samenhang tussen de verschillende wijken, die erg dicht bij elkaar liggen, te bewaren. Met andere woorden: eerder spelen op complementariteit dan op concurrentie, zo luidt de boodschap. Via zijn ministeries van Economie en de Herwaardering van de Wijken en zijn minister-president besteedt het Brussels Gewest elk jaar een budget van 1,4 miljoen euro aan het programma voor de handelskernen. Daarbij komt nog eens de tewerkstellingssteun. Het programma voor de handelskernen werd in 1998 voor een periode van drie jaar goedgekeurd en vervolgens door het Gewest voor drie jaar verlengd. Er wordt opnieuw over gedebatteerd in 2004. Ook de Vlaamse aanpak is enigszins verschillend. De Vlaamse regering lanceerde er in 1997 het Mercuriusplan, een grootscheeps programma dat steden toeliet om een beleid voor centrummanagement op te starten. Slechts vier steden waagden toen het avontuur: Genk, Maaseik, Hasselt en Kortrijk. Overtuigd als ze was van het belang van het project, besloot de regering in 1999 om het plan te verlengen voor drie jaar. Met meer succes, 25 steden voelden zich aangesproken. De initiatieven werden echter volledig overgelaten aan de steden, er was geen echte coördinatie. De steden dienden programma's in op basis van analyses die uitgewerkt waren door consultancybureaus. Op dit ogenblik zijn er jammer genoeg geen regionale tussenkomsten meer. Het Vlaams Gewest gaf de voorkeur aan de oprichting van gemengde publieke en privé-structuren, maar dat kende nauwelijks succes. Maar alleen Genk slaagde erin om een financiering te bekomen buiten de openbare sector om. Ook op structureel vlak was er nauwelijks sprake van eenvormigheid: soms wordt de manager rechtstreeks opgenomen in de administratie, in andere gevallen is hij werknemer van een vzw. In Antwerpen en Leuven omvat de structuur de verschillende handelswijken van de stad, maar meestal is het management van de stadscentra uitsluitend gericht op de handelskern in het hart van de stad. Bij gebrek aan een coördinatieplan op regionaal niveau, hebben verschillende Vlaamse steden zich dan ook aangesloten bij de AMCV. Die Vlaamse steden beschikken daar wel over een platform voor uitwisseling, ontmoeting en zichtbaarheid, maar ze kunnen er - evenmin als de Brusselse handelskernen - niet genieten van de diensten die door de AMCV verleend worden aan de Waalse steden. De vzw wordt immers voor een deel gefinancierd door het Waals Gewest. "Het ideaal zou zijn," zo zegt Jean-Luc Calonger, "dat het Vlaams Gewest eveneens zou deelnemen aan onze financiering. We zouden dan in perfecte synergie kunnen samenwerken met Vlaanderen en samen profiteren van de hulpmiddelen die intussen werden uitgebouwd."De verbeteringen die aangedragen worden door het beheer van de stadscentra zijn moeilijk in cijfers te gieten, maar ze zijn wel voelbaar. Projecten die in samenspraak uitgebouwd worden, leiden sneller tot resultaten en sorteren dus positieve effecten. Ook worden de problemen sneller opgelost wanneer de belanghebbenden elkaar kennen. De beheerscel wordt op die manier een platform waarop contacten en opportuniteiten totstandkomen. Tegelijkertijd heeft de AMCV een hele reeks instrumenten geschapen voor de centrummanagers. Daaronder ook een uiterst krachtig beheersinstrument dat toelaat om een volledige commerciële diagnose te stellen voor een bepaalde zone. Het bevat verschillende modules die op elk moment apart kunnen worden geactualiseerd. Zo omvat het een telling van de voetgangersstromen, enquêtes onder de klanten en de handelaars, een overzicht van de handelszaken, de afbakening van het verzorgingsgebied en een telling van de parkings. Wanneer die resultaten in de computer worden ingevoerd, vormen die gegevens een uitzonderlijke bron van informatie voor de centrummanager, maar ook een goed middel om de resultaten te meten van acties die werden ondernomen. De ingewonnen gegevens interesseren bovendien ook de privé-actoren. En daarmee is de cirkel mooi rond. Véronique PirsonCentrummanagement heeft niet de bedoeling om de rol van de overheid over te nemen, het wil wel de verschillende partners van de stad samenbrengen. Enthousiasme en diplomatieke gaven zijn essentiële kwaliteiten voor een centrummanager.