Iedereen brengt graag goed nieuws. Want we weten allen dat de drager van het slechte nieuws niet erg geliefd is. Lang geleden werd slecht nieuws gebracht door boodschappers, en de woede om het slechte nieuws werd dan vaak gekoeld door de boodschapper te vermoorden. Ook nu nog wordt de pers vaak verweten de oorzaak te zijn van het slechte nieuws dat ze brengt.
...

Iedereen brengt graag goed nieuws. Want we weten allen dat de drager van het slechte nieuws niet erg geliefd is. Lang geleden werd slecht nieuws gebracht door boodschappers, en de woede om het slechte nieuws werd dan vaak gekoeld door de boodschapper te vermoorden. Ook nu nog wordt de pers vaak verweten de oorzaak te zijn van het slechte nieuws dat ze brengt. In een modern kader mag u als manager met de regelmaat van een klok slecht nieuws brengen. Beloofde zaken gaan niet door. De situatie is radicaal veranderd. U weet dat u niet zult vermoord worden door de ontvanger van het nieuws, maar emoties kunnen wel hoog oplaaien. Het is heel moeilijk te voorspellen hoe iemand reageert op slecht nieuws. Het hele scala van menselijke emoties lijkt wel mogelijk. Vaak is er opluchting. "Ik wist ook wel dat het niet goed ging, ik ben blij dat er nu klaarheid is." Soms is er blijdschap om technische redenen. "Komt mij goed uit, ik sta toch op het punt elders te tekenen." Maar u rekent beter niet op die positieve gevoelens. Woede, wanhoop, neerslachtigheid, onbegrip,... alles is mogelijk. Vooral als het slechte nieuws als zeer onrechtvaardig wordt beschouwd, kunnen de negatieve emotionele reacties hevig zijn. Als er één gesprek grondig moet worden voorbereid, dan wel het slechtnieuwsgesprek. Helaas ontbreekt vaak de tijd om de voorbereiding ten gronde aan te pakken. U wordt vaak in snelheid gepakt door het slechte nieuws. Elke manager dient daarom vertrouwd te zijn met de basisprincipes van het slechtnieuwsgesprek. Dan hebt u elk gesprek van dit type toch al minstens in zijn algemene aanpak voorbereid. Twee principes staan centraal: het allereerste principe is de duidelijkheid. U moet er zeker van zijn dat de andere persoon het slecht nieuws begrijpt als slecht nieuws, en dat de kern van de boodschap is doorgedrongen. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar zowel de zender als ontvanger heeft verdedigingsmechanismen om slecht nieuws af te zwakken, voor te stellen als een probleem of zelfs als een opportuniteit. Als er vijf deuren zijn, moet het slechtnieuwsgesprek ondubbelzinnig meedelen welke deur zelfs niet meer op een kier staat. Zolang een deur op een kier staat, kunnen we altijd proberen die open te wringen. En dat is niet de bedoeling. Later kunnen we dan spreken over die vier andere deuren, maar nu staat die ene deur centraal. En die is potdicht: u wordt niet gepromoveerd; u wordt overgeplaatst naar de strafkolonie; uw contract eindigt volgende week. Experts raden dan ook aan te beginnen met een duidelijke vlag te planten. "Ik heb slecht nieuws voor u": wat ik te melden heb, is helaas iets dat je in een negatief perspectief moet zien. Het tweede principe is respect. Schaad het vertrouwen niet. Hou de langetermijnrelatie in het oog. Zelfs na een ontslag wordt de werknemer 'alumnus' van uw bedrijf. U komt hem misschien nog tegen als leverancier, als klant, als concurrent. In geen enkel geval hebt u nood aan een vijand. Dit principe vertaalt zich vooral in de aard van de toelichting. De ontvanger heeft recht op een relevante toelichting bij het slechte nieuws. We schrijven niet: volledige toelichting. Want hoe meer argumenten u aanreikt, hoe groter de kans dat u een beledigend argument gebruikt, een heel zwak of zelfs leugen-achtig argument. Een slechtnieuwsgesprek is geen afrekening, waarbij alle fouten van de betrokkene nog eens zorgvuldig op een rijtje worden gezet. Wanneer het slechte nieuws is doorgedrongen, kunt u overstappen naar een ander type gesprek. Dat kan na vijf seconden of vijf dagen zijn, naargelang van de aard en de omstandigheden van het slechte nieuws. Hier zijn zeker geen algemene regels te formuleren. Vroeg of laat moet u overstappen naar een ander type gesprek. Hoe vroeg? Als de betrokkene zelf in alle oprechtheid zegt: "ok, dus deze keer niet, ik had het wel verwacht, maar hoe zit dat voor volgend jaar?" Dan nog zou u het beste even reageren met: "wat bedoelt u?" vooraleer over te stappen naar de bespreking van een actieplan. Maar de kans is wel groot dat u snel in een coachinggesprek belandt. Maar als de andere partij in haar ziel is geraakt, dan gaat schade nog eens gepaard met spot, want de andere partij vraagt minstens respect voor het verlies, en dan komt u veel te snel af met oppervlakkige oplossingen die de kern van het probleem niet raken. De auteur is partner-hoogleraar aan de Vlerick Business School. MARC BUELENSAls er vijf deuren zijn, moet het slechtnieuwsgesprek ondubbelzinnig meedelen welke deur zelfs niet meer op een kier staat.