Volgens Edward Tse, directeur bij consultant Booz & Company, leiden de meeste westerse bedrijven aan marketingmyopie of -bijziendheid. Ze zien de kansen niet die China hun biedt. Ze hebben het ook moeilijk om de gevoeligheden van Chinese bedrijven en consumenten te begrijpen. En velen staan wantrouwig tegenover de Chinese concurrenten. Dat is begrijpelijk, schrijft hij in zijn boek The China Strategy. Elke dag is er wel een Chinees bedrijf dat zich als gehaaide concurrent voor een Europese of Amerikaanse speler profileert.
...

Volgens Edward Tse, directeur bij consultant Booz & Company, leiden de meeste westerse bedrijven aan marketingmyopie of -bijziendheid. Ze zien de kansen niet die China hun biedt. Ze hebben het ook moeilijk om de gevoeligheden van Chinese bedrijven en consumenten te begrijpen. En velen staan wantrouwig tegenover de Chinese concurrenten. Dat is begrijpelijk, schrijft hij in zijn boek The China Strategy. Elke dag is er wel een Chinees bedrijf dat zich als gehaaide concurrent voor een Europese of Amerikaanse speler profileert. In 1980 richtte de voormalige Chinese turner Li Ning bijvoorbeeld zijn bedrijfje in sportkledij op, Li Ning Company Limited. Nike, Puma en Adidas lagen in eerste instantie niet wakker van de activiteiten van de voormalige turner. Vandaag draait Li Ning een omzet van 1 miljard dollar. De beurskapitalisatie overstijgt 22 miljard dollar. Het bedrijf heeft ruim 7500 verkooppunten in China en is in China het derde merk na Puma en Nike. Vooral de spectaculaire groeicijfers van de onderneming vallen op. In 2008 gaf Li Ning zijn concurrent Adidas een symbolisch pak slaag. Adidas gaf dat jaar een kwart miljard dollar uit aan sponsoring en marketing tijdens de Olympische Spelen. Maar Li Ning mocht wel als laatste fakkeldrager het Olympisch vuur aansteken. Li Ning droeg uiteraard zijn eigen sportkledij. Dat was gratis publiciteit bij 1 miljard kijkers wereldwijd. Hoe moeten westerse bedrijven hiermee omgaan? Volgens Edward Tse heeft het geen zin om Li Ning in China frontaal aan te vallen. Dat gevecht wint de Chinees op termijn toch zelf. Het is slimmer om de kledij van Li Ning in Europa en de VS aan te bieden. Of zoals het Franse Aigle deed, zijn producten via Li Ning in China aanbieden. Tse beweert dat China honderdduizenden Li Nings heeft. Ze zijn niet allemaal even succesvol als de voormalige turner. Gezien het grote aantal starters is dat niet eens erg. De hamvraag is hoe westerse bedrijven hiermee om moeten gaan. Sommige zullen het zeer moeilijk hebben om een vaste plaats te veroveren op de Chinese markt omdat de voorkeuren van de bevolking voortdurend wijzigen. Al een hele tijd roepen westerse landen China op om meer te consumeren. Volgens Tse gebeurt dat inderdaad, maar niemand weet welke producten en diensten bij de Chinese bevolking aanslaan. Wie in het boek op zoek gaat naar adviezen of voorspellingen over het toekomstige consumptiegedrag van de Chinezen is eraan voor de moeite. Tse schrijft ook dat bedrijven niet moeten proberen om de succesvolle Chinese ondernemingen te kopiëren. Zoals Honeywell, dat eerst zijn tanden stuk beet op het land. Tot 2004 was het filiaal erg verlieslatend. Dat jaar nam Shane Tedjarati de fakkel over. Hij wijzigde het Chinese productengamma van Honeywell drastisch. De nieuwe producten kregen minder functies en werden veel goedkoper aangeboden. De verkoop sprong omhoog en eindelijk werd er veel winst gemaakt. Tse waarschuwt Honeywell dat ook het komende decennium de toekomst op de Chinese markt niet verzekerd is. China blijft veel kansen bieden voor westerse bedrijven, maar er bestaat geen draaiboek over hoe ze er succesvol kunnen worden. Edward Tse, 2010, The China Strategy. Harnassing the power of the world's fastest-growing economy, Basic Books, 2010, 247 blz., 19,30 euro. THIERRY DEBELS