"Een senior executive zei ooit tegen me: 'Iedereen in onze sector werkt zo, en iedereen heeft dat altijd zo gedaan. Als dat niet de best mogelijke manier is, zou dat al lang veranderd zijn, daar ben ik zeker van'", vertelt Freek Vermeulen, hoogleraar strategie en ondernemerschap aan de London Business School. "Dat is een vergissing: mythes zijn hardnekkig en vallen niet gemakkelijk op te sporen. Dat iedereen het altijd zo heeft gedaan, is absoluut geen waarborg voor efficiëntie."
...

"Een senior executive zei ooit tegen me: 'Iedereen in onze sector werkt zo, en iedereen heeft dat altijd zo gedaan. Als dat niet de best mogelijke manier is, zou dat al lang veranderd zijn, daar ben ik zeker van'", vertelt Freek Vermeulen, hoogleraar strategie en ondernemerschap aan de London Business School. "Dat is een vergissing: mythes zijn hardnekkig en vallen niet gemakkelijk op te sporen. Dat iedereen het altijd zo heeft gedaan, is absoluut geen waarborg voor efficiëntie." "Doorgaans denken mensen dat mythes de tand des tijds niet doorstaan. Ze gaan ervan uit dat concurrentie een doeltreffend mechanisme is, en dat onproductieve praktijken dus snel verdwijnen. Maar die slechte praktijken zijn net als virussen. Ze putten hun gastheer langzaam uit en hebben dus tijd genoeg om zich te verspreiden." Volgens Freek Vermeulen hebben slechte praktijken vooral op lange termijn negatieve gevolgen. Zo werkte hij mee aan een onderzoek naar de slaagpercentages van behandelingen in Britse vruchtbaarheidsklinieken: "We stelden vast dat veel ziekenhuizen hun patiënten selecteerden. Ze aanvaardden enkel jonge mensen zonder ingewikkelde medische voorgeschiedenis, bij wie een ivf-behandeling de meeste kans op succes heeft. Uiteraard jaagt zo'n aanpak het slaagpercentage de hoogte in, en dus volgden meer en meer ziekenhuizen hun voorbeeld." De klinieken hielden geen rekening met het perverse effect van die gemakkelijkheidsoplossing. "Doordat ze te weinig moeilijke gevallen behandelden, leerden ze niet bij. Ze werden dus niet beter. De ziekenhuizen die wel moeilijke gevallen bleven aanvaarden, gingen zo vooruit dat hun slaagpercentage na enkele jaren veel hoger was dan dat van de klinieken die hun patiënten selecteerden." Bedrijfsleiders zijn vaak bijziend, besluit Vermeulen. "Ze kunnen de effecten van hun beslissingen op lange termijn niet goed inschatten. Vooral omdat de effecten op korte termijn dikwijls positief zijn." Dat gebrek aan langetermijnvisie ligt mogelijk aan de basis van een wijdverbreide managementpraktijk: mensen ontslaan als een bedrijf het financieel moeilijk heeft. "Het positieve effect van downsizing is een van de meest verspreide en meest vernietigende mythes in de economie. Natuurlijk is er niets mis met kostenbeheersing, maar uit onderzoek is gebleken dat de meeste bedrijven daar op lange termijn absoluut geen baat bij hebben. Vele zouden er met het oog op de toekomst beter aan doen hun personeelsbestand op peil te houden. Ze innoveren duidelijk minder en de medewerkers voelen zich minder betrokken bij de onderneming. Mensen verliezen hun geloof in het bedrijf en de goede krachten verlaten de onderneming." "Uiteraard kun je dat enkel meten op lange termijn. Maar het gebeurt zelden dat een tiental jaar later nog de link wordt gelegd tussen de herstructurering en het gebrek aan innovatie." Net daar wringt de schoen volgens Freek Vermeulen: het is moeilijk een oorzakelijk verband te leggen met beslissingen die jaren eerder werden genomen. Dat maakt de negatieve gevolgen van sommige maatregelen zo moeilijk te begrijpen. Er zijn misvattingen die eigen zijn aan bepaalde sectoren, stelde Vermeulen vast. Een van zijn favoriete voorbeelden is het formaat van de kranten. Tot voor kort verschenen alle kranten op groot formaat. "Dat gebeurde niet om economische redenen", aldus Vermeulen. "Drukken op groot formaat is niet goedkoper en ook niet praktischer. De uitgevers dachten dat hun lezers geen kleinere krant wilden. Ze hadden ongelijk. Toen de Britse krant The Independent in 2004 overschakelde op magazineformaat, steeg de oplage pijlsnel. Hetzelfde gebeurde met de andere titels die dat voorbeeld volgden, in Groot-Brittannië en elders in de wereld." Dat kranten op groot formaat verschenen, had een historische reden. In 1712 voerde de Britse regering een belasting op kranten in, die werd berekend op het aantal pagina's. Die heffing spoorde de krantenuitgevers aan te drukken op groot formaat. "De belasting werd in 1855 afgeschaft, maar de uitgevers waren intussen zo gewend aan dat formaat, dat ze ervan uitgingen dat er geen andere optie was. Ze hadden ongelijk, en dat heeft hun business geen goed gedaan", besluit Freek Vermeulen. "Nieuwkomers op een markt worden automatisch gepusht om hetzelfde te doen als de oude rotten in het vak. Omdat ze denken dat het zo moet, dat het allemaal al is uitgetest en goed bevonden, maar ook omdat ze bang zijn dat een andere aanpak wordt afgestraft. Het gewicht van gewoontes in een sector is vaak enorm", zegt Vermeulen. "Interessant is wel dat de verandering meestal wordt ingeluid door spelers die minder stevig verankerd zijn of die het moeilijk hebben. Bedrijven die niets te verliezen hebben. The Independent was op sterven na dood en stevende af op een faillissement. Een drastische beslissing drong zich op." Freek Vermeulen, Business Exposed. The Naked Truth about What Really Goes on in the World of Business, Prentice Hall.LARA VAN DIEVOET"Dat je mensen moet ontslaan als een bedrijf het financieel moeilijk heeft, is een van de meest vernietigende mythes in de economie"