HET GEHEIM VAN COLRUYT

LAAGSTE KOSTEN.

Colruyt sprong in ’94 over Aldi en Makro naar de derde plaats in de omzetrangschikking. Het bedrijf uit Halle is zonder twijfel de meest performante distributeur “van eigen bodem” kijk onder andere naar de omzet per werknemer en de omzet per m² (zie tabel 2).

“Laagste prijzen” is de boodschap naar de consument toe. Dagelijks bezoeken acht prijsopneemsters een 40-tal supermarkten van concurrenten en een zeskoppig intern team verwerkt die gegevens en verlaagt waar nodig de Colruyt-prijzen meteen. “Nu en dan stappen we naar een leverancier om te eisen dat hij zijn prijs voor ons even laag stelt als voor een promotie bij een concurrent,” vertelt René de Wit, gedelegeerd bestuurder van Colruyt. “Sporadisch is het zelfs nodig een rechtsgeding in te spannen indien de verdenking bestaat dat een concurrent met verlies verkoopt. Denk nu niet dat onze aankooppolitiek erin bestaat onze leveranciers uit te zuigen. Dat brengt geen voordeel. Je moet op lange termijn denken, een win-win-situatie creëren, samenwerken. Bijvoorbeeld : zoeken naar een verpakking die voor de leverancier goedkoper uitvalt én tegelijk voor ons efficiënter is.”

“Een laagste-prijzenstrategie kan je maar voeren als je ook de laagste kosten hebt. Iedereen in dit bedrijf focust op efficiëntie : hoe kunnen we met lagere kosten een even goede service blijven leveren, of met gelijke kosten een betere service ? Een voorbeeld. Heeft iemand een methode gevonden die dagelijks al was het maar twee minuten bespaart bij het triëren van de groenten, dan legt die dat uit op de maandelijkse video die naar alle winkelpersoneel gaat.”

Hoe kweek je die mentaliteit aan ? “Verkeerde vraag,” zegt René de Wit. “Mensen zijn van nature geneigd geen frank verloren te gooien. Het komt erop aan die ingesteldheid niet kapot te maken. En dat heeft veel te maken met voorbeeldgedrag. Zo heb ik zelf geen chauffeur, geen luxueus kantoor, geen 28 secretaresses. Op het personeel zelf besparen we niet. Haal je de lonen naar beneden, dan krijg je onvermijdelijk ook een mindere kwaliteit van werknemers.”

“Outsourcing ( nvdr zoals bij GB dat een stuk logistiek uitbesteedde aan Exel) is bij ons niet aan de orde. In plaats van een andere firma winst te laten maken op een bepaalde dienst, houden wij die liever voor onszelf. Vanuit een gelijkaardige redenering kopen we liever vastgoed dan het te huren 96 % van onze verkoopoppervlakte hebben we in eigendom.”

Grootscheepse reclamecampagnes in pers, tv of affichage moet je van Colruyt niet verwachten. De Wit : “Zowat 40 % van de Belgen is klant bij ons. En tot die bestaande klanten richten wij ons via driewekelijkse mailings. Mikken we op het grote publiek, 100 %, dan is dat 60 % verspilling.”

“Wat we níet doen in tegenstelling tot de heersende mode in distributiekringen is de voorraad afbouwen.” Volgens de IMD-studie strekt de Colruyt-voorraad 31 dagen ver, die van GB 27 dagen, die van Aldi slechts 15. De Wit : “Een ruime voorraad hebben is een dienst aan de klanten. Zo waren wij in de zomerhitte van vorig jaar in sommige steden haast de enigen die nog water verkochten. Just-in-time delivery is geen goed concept in de distributie, omdat de vraag niet lang op voorhand kan worden ingeschat.”

Dé grote kracht van Colruyt is ongetwijfeld de informatisering, waarmee het decennia geleden als eerste van start ging en waarin het een grote voorsprong heeft op de concurrenten.

COLRUYT Alle werknemers focussen op efficiëntie, lagere kosten.