"Overleg is gedemodeerd"
...

"Overleg is gedemodeerd"De onderneming van de toekomst is een zelfregulerend systeem, zegt Marc Buelens van de Vlerick School. Voor de manager betekent dat minder direkte kontrole, maar meer syntese-opdrachten."Met de strategieën van de vakbonden en de patronale organizaties komen we er niet. Hun rigiede denkpatronen rond kostenverlaging of tewerkstelling gaan onze ekonomie niet redden. Ze horen thuis in het verleden. " Marc Buelens steekt krachtig van wal. De direkteur van de School voor Management (Vlerick) noemt zijn visie op management "onafhankelijk akademisch, los van zowel werkgevers- als werknemersorganizaties".Marc Buelens : "Het begeleiden van onze bedrijven van de tweede naar de derde generatie, dat is de echte uitdaging voor de manager van vandaag en morgen. De tijd van Ford, de eerste generatie bedrijven, die is al lang voorbij. De tweede generatie kende haar hoogtepunt rond 1975, met industriële bedrijven zoals Philips en IBM. Deze ondernemingen muntten uit in kwaliteit, kwantiteit en planning van de produktie en verkoop van fysieke produkten. In de derde generatie, waar we nu naartoe evolueren, heeft het onderscheid tussen diensten of produkten nog weinig zin. Hét criterium dat de toegevoegde waarde zal bepalen, is de know-how. Voor het managen van die know-how zijn de klassieke strukturen, de strukturen uit de tweede generatie, niet meer bruikbaar. Grote, starre organizaties zullen niet meer voor de tewerkstelling zorgen, noch voor de toegevoegde waarde. Het bedrijf van de toekomst wordt een zelfregulerend systeem, gebaseerd op een principe vergelijkbaar met dat van de vrije markt. Geen negentiende-eeuws liberalisme echter. Ik noem het liever een marktanaloge konstruktie, een netwerk dat zichzelf zo efficiënt mogelijk organizeert. "Toekomstige managers zullen volgens Buelens de zeer losse strukturen, die samengaan met dit soort van bedrijven, moeten leren leiden. Die bedrijven zullen transnationaal werken multi domestic enterprises en daar schuilt volgens Buelens een eerste moeilijkheid voor de Vlaamse manager : "Wij hebben onze technische kompetentie, ons pragmatisme, onze kulturele openheid ook. Maar we hebben geen echte transnationale ervaring en dat is een probleem. Het potentieel is er, zeker, maar de traditie ontbreekt. We hebben geen natuurlijke manier om ons in zo een transnationale onderneming te gedragen. Kijk naar de Zweden, die hebben dat wel. Een Zweed wordt van kindsbeen af gekonfronteerd met de grote Zweedse internationals. Ook de Amerikanen : Microsoft betekent iets voor de gemiddelde Amerikaan. Maar welke invloed heeft bijvoorbeeld Petrofina als multinational op ons denken als student, manager of entrepreneur ? We moeten weg van de mentaliteit van beter bij de buur van hier om de hoek. "De Vlaamse manager moet zijn deuren dus opengooien. Barco is voor Buelens een bedrijf dat het begrepen heeft : "Barco heeft zijn vestigingen, zijn produktiemaatschappijen en commercializatie ook in de VS en het Verre Oosten ondergebracht, onder andere via joint ventures. De know-how wordt wél hier ontwikkeld. Dat is volgens mij de juiste manier. We moeten echt weg van grenzen in tijd en ruimte. "Aan welke eigenschappen moet de manager van zo een transnationaal bedrijf voldoen ? Buelens : "Zo een transnationale onderneming zonder starre struktuur is een erg fluktuerend geheel. Ze valt analytisch gesproken veel minder te dirigeren. Belangrijk is dus dat een kaderlid van zo een organizatie kan terugvallen op sterke fundamentele waarden. Hij is en blijft leider, maar hij heeft de oplossingen niet in de hand. Die worden zoveel mogelijk lokaal in het systeem uitgetekend. Om dat te aanvaarden, en om toch nog kontrole te behouden, moet de manager zich baseren op heldere en eenvoudige principes. Dat vereist veel kommunikatie en ook een groot gevoel voor syntese. Onze mensen zijn veel te sterk analytisch gericht. " Die syntesevaardigheid moet aangeleerd worden, en dat is niet eenvoudig. Analytische kennis, of die nu technisch, financieel of administratief is, wordt volgens het bekend stramien akademisch aangeleerd. Voor een goede syntesekapaciteit is de eerste voorwaarde echter een brede kulturele en internationale ervaring, vindt Buelens : "De Business Schools zijn zich bewust van deze moeilijkheid. Werken rond projekten waar verschillende soorten inputs geassimileerd moeten worden, is een mogelijkheid. Maar het blijft toch moeilijker dan een analytisch proces aanleren. "Het klassieke overleg tussen vakbond en werkgever heeft voor Mark Buelens dus afgedaan : "Het klopt dat onze kaders in het verleden te weinig geschoold werden in deze specifieke vorm van overleg. Maar, die periode is voorbij. We moeten nu naar de volgende stap. Waarom hebben we in ons land geen forum waar de twee traditionele partijen, werkgevers en werknemers, zonder de druk van hun achterban kunnen nadenken en naar mekaar toegroeien ? Onze ervaring met het tweede-generatie management kunnen we nog altijd exporteren naar Oost-Europa en naar sommige landen in het Verre Oosten. Daar kunnen ze iets leren van ons verleden, zowel van de goede als van de scheefgelopen aspekten. Wij moeten echter verder naar nieuwe vormen van werkorganizatie. En de manager, hij moet leren om het knooppunt te zijn in de nieuwe netwerken. Rondsnuffelen in de mekaar doorkruisende relaties, dat wordt zijn taak. "R.S.MARC BUELENS (VLERICK SCHOOL) "Wij hebben geen echte transnationale ervaring en dat is een probleem. ""Overleg moet je leren. "Het ACV staat achter de manager. Op voorwaarde dat hij het stakingsrecht respekteert en de dialoog met de vakbonden aandurft. Voor de vakbond schieten vooral de banken tekort bij het advizeren van managers.In mei 1992 ging het ACV frontaal in de aanval. De vakbond stelde in een onderzoeksrapport dat verkeerd management de belangrijkste oorzaak voor het stijgend aantal faillissementen was. "We kampen met een gebrek aan strategie en een gebrek aan degelijk financieel en commercieel beleid, " zo heette het.Vandaag is de toon iets milder. Luc Cortebeeck, nationaal sekretaris van het ACV en verantwoordelijke voor ACV Vlaanderen : "Er zijn goede managers in Vlaanderen, managers die vechten voor hun bedrijf. Ik denk onder andere aan Luc Bossyns van Boelwerf. Maar 6400 faillissementen in 1994, dat blijft toch véél. Er is duidelijk nog altijd meer aan de hand. Stellen dat al deze faillissementen de schuld zijn van de ekonomische recessie, dat is volgens mij al te gemakkelijk. "Dialoog lijkt het sleutelwoord voor Cortebeeck. Een goed manager moet vaker de dialoog met zowel individuele als kollektieve belangen durven aangaan, zelfs als die kollektieve belangen, de globale tewerkstelling bijvoorbeeld, ver van zijn bed lijken, zo vindt hij : "Wat betreft mismanagement is er daar nog werk aan de winkel. Eigenlijk wil ik de diskussie niet enkel over de (strikt) juridisch-commerciële faillissementen voeren. De bedrijfsleiding kan ook op andere terreinen falen. Managers die nu een beroep doen op kortgedingen, op elementen uit het burgerlijk recht, om het stakingsrecht te beknotten, wel, dat vind ik een falen van het personeelsmanagement. "De georganizeerde inspraakmogelijkheden, met het stakingsrecht als stok achter de deur, mogen voor Luc Cortebeeck niet verdwijnen : "Het overleg biedt enorm veel mogelijkheden, maar dikwijls hebben wij de indruk dat jonge managers de kapaciteiten van dat overleg in Vlaanderen niet kennen. Ze leren het vaak wel in een later stadium, maar dit zou toch al vroeger moeten kunnen. En dan heb ik het niet enkel over de teoretische struktuur, maar ook over het werken met deze overleginstrumenten. Hoe ga je om met vertegenwoordigers van de werknemers in je ondernemingraad, hoe ga je om met vakbondsvrijgestelden of, meer algemeen, hoe voer je overleg met ons als vakbond ? ""Wij blijven geloven in dit soort van dialoog, " zegt Cortebeeck en merkt terloops op : "Indien de vakbond betrokken zou zijn geweest bij het konflikt met de havenloodsen, dan had het konflikt er heel anders uitgezien, met een ander soort oplossing, waarschijnlijk ook op kortere termijn. "Voor het ACV is er dus nood aan een betere begeleiding en de overheid heeft hierbij een belangrijke rol te spelen.Luc Cortebeeck : "Als je dit zegt, merk je dadelijk een zekere huiver in de bedrijfswereld. Het is echter niet zo dat de overheid hier een exclusieve rol moet spelen. Maar er voor zorgen dat wij in Vlaanderen goede managers hebben en blijven hebben, is minstens een even belangrijk punt van verankering als de financiële verankering. Niet elke KMO kan of wil zijn topmensen naar de Vlerick School sturen en daarom heeft de overheid hier zeker een opdracht, naast de GOM's bijvoorbeeld, de Kommissie Preventief Bedrijfsbeleid, de Centra voor Middenstandsopleiding, het Vlaams Instituut voor Zelfstandig Ondernemen, de VDHB, de werkgeversorganizaties ook. Opzet zou een netwerk moeten zijn, waar mensen terecht kunnen voor raad en een eventuele doorverwijzing, zonder dadelijk in een bepaald systeem te vallen. Er zijn al een heel aantal instrumenten, maar ze moeten op mekaar afgestemd worden. "Het ondernemingsklimaat wordt steeds complexer, de manager evolueert meer en meer naar de funktie van weliswaar leidinggevende schakel in een systeem in plaats van patron van een systeem. Dat maakt dat hij kwetsbaarder wordt, zegt Cortebeeck. "Ik zie dat deze mensen ook steeds meer erkenning en steun zoeken in een breder maatschappelijk draagvlak, ook bij ons. Ik ontmoet biezonder veel managers en merk dat deze zoektocht naar maatschappelijke bevestiging toeneemt naarmate het kaderlid zijn plaats binnen het bedrijfsleven verder veroverd heeft. Wat me opvalt tijdens die kontakten is dat de banken biezonder slecht scoren in het ondersteunen van hun klanten-managers. Wellicht heeft dit te maken met hun eigen objektieven. Ik hoor dat dus in persoonlijke gesprekken, maar ook bij de Kommissie Preventief Bedrijfsbeleid bevestigt men dat er op dat punt een reëel probleem bestaat. En juist op financieel vlak hebben kleinere en middelgrote bedrijven nood aan individueel advies en begeleiding. "En de vakbond ? Scheidsrechter, tegenstrever of teamgenoot van de manager ? Luc Cortebeeck : "Een goed manager draagt verantwoordelijkheid voor zijn bedrijf zelf én voor de funktie van zijn bedrijf binnen de maatschappelijke kontekst. Die manager mag en moet met ons in diskussie treden, maar dat moet wel op een faire basis gebeuren. Niet fair is het om naar andere modellen over te stappen, een beroep doen op een zeker recht om stakingen te breken bijvoorbeeld. Eigenlijk schort er dan iets dat al vroeger had moeten opgevangen worden. Dat kan niet voor ons. "R.S.LUC CORTEBEECK (ACV) "De overheid heeft een belangrijke rol bij het begeleiden van managers. "