Elke columnist moet dit jaar minstens één column hebben geschreven die verband houdt met de Eerste Wereldoorlog. Ook ik moet aan die morele plicht voldoen. Het moderne management laat men vaak beginnen met Frederick Taylor en Henry Ford. En dat is dan net de periode voor 1914. De Verenigde Staten waren in de ban van rationalisering, automatisering en productiviteitsstijgingen. De massaproductie was geboren, en Ford had met zijn Model T vanaf 1908 aangetoond dat een auto ook een consumentengoed kon worden. Marketers lachen graag met zijn aanpak: je kon van Ford gelijk welke auto krijgen, zolang hij maar zwart was en een Model T.
Die critici doen Ford oneer aan. Hij gebruikte leuke promotiefilmpjes, positioneerde zijn product als de beste, zorgde voor publiciteitsstunts en wist zeer handig het wapen van de lage prijs te hanteren. Hij positioneerde zijn Model T als het werkpaard voor de boer, een soort 4×4 die op alle landelijke wegen, door modder en door slijk, perfect zou rijden. De grote markt voor de auto lag immers vooral op het platteland, veel minder in de steden.
Ook Europa was in de ban van de gemechaniseerde massaproductie. De Eerste Wereldoorlog zou dan ook de eerste oorlog worden die op grote schaal met behulp van technieken van massaproductie zou worden bevochten. Tanks en zelfs vliegtuigen waren nog niet beslissend. Ze waren onvoldoende gesofisticeerd om de patstelling van de loopgraven te doorbreken. Maar door de technologische vooruitgang waren er voor het eerst in de geschiedenis massavernietigingswapens. Europa kende zijn eerste slachtingen op een nooit geziene schaal. De menselijke rationaliteit is blijkbaar gemakkelijker te richten op machines dan op vrede. Psychologie werd gebruikt voor propaganda en manipulatie, niet voor verstandhouding en wederzijds respect.
Henry Ford zelf was uiteraard niet verantwoordelijk voor de enorme schaal waarop de oorlog met dodelijke trefkracht werd uitgevochten. Hij en Taylor waren enkel de exponenten van een wereldwijde beweging. Maar zij hadden wel aangetoond hoe de menselijke factor paste in dit nieuwe wereldbeeld. Er was gewoonweg geen plaats voor. De Eerste Wereldoorlog illustreerde dat op de meest gruwelijk denkbare wijze.
Maar Ford was bovenal een ondernemer. Heden ten dage zou men zeggen: een game changer. Hij besefte dat hoogopgeleide vaklui aan één auto laten werken nooit zou leiden tot efficiëntie. Hij leende een idee van een slachterij en bouwde een lopende band. De (laaggeschoolde) arbeiders bleven staan, de auto bewoog. Hij betaalde absurd hoge lonen om personeel aan te trekken. Hij werkte met ‘aandelenopties’ avant la lettre. Elke arbeider kon volgens een bedrijfsplan sparen om een eigen auto te verwerven.
Bij het begin van de Eerste Wereldoorlog had Ford ook ‘afwijkende’ meningen. Hij was ronduit pacifist. Ford verbood dat er een Ford-product geleverd zou worden aan een van de oorlogvoerende partijen. Hij nam zelfs een vreemd initiatief in december 1915, net nadat zijn miljoenste auto van de band was gerold. Het Ford Peace Ship was een donquichotachtige expeditie die druk moest zetten op de vechtende partijen zodat de jongens voor Kerstmis uit de loopgraven zouden zijn. Ford maakte zich hopeloos belachelijk. De expeditie was absurd, verwarrend en volkomen inefficiënt.
De Britten waren er via een omweg wel in geslaagd aan Ford-auto’s te geraken, die werden ingezet als ambulancewagen of bestelauto. Maar de oorlog werd zo bloederig dat Ford moest vaststellen dat ook het pacificisme werd uitgemoord. Hoe koppig Ford ook kon zijn, toen de Verenigde Staten de oorlog verklaarden aan Duitsland, schaarde hij zich onvoorwaardelijk achter de Amerikaanse oorlogsmachine. Hij produceerde tractoren, vliegtuigmotoren en zelfs duikbootjagers. Het leger bestelde er honderd. Maar Ford pochte dat hij er wel honderd per dag kon bouwen.
Toen bleek dat het managementmodel van Ford niet zo universeel was als hij dacht. Hij rationaliseerde en controleerde, hij centraliseerde en standaardiseerde. In die wereld was er geen plaats voor vakmanschap, inspraak of maatwerk. Na zes maanden had Ford welgeteld negentien zeewaardige boten geproduceerd. Een boot bleek geen auto. Ford had heel erg onderschat dat er zeer specifieke kennis nodig was om goede boten te maken. Niet alles in de wereld beantwoordde aan zijn gemechaniseerd wereldbeeld. Nog niet.
De auteur is professor-emeritus aan de Vlerick Business School.
MARC BUELENS
Ford was de exponent van een nieuw wereldbeeld, waarin voor de menselijke factor gewoonweg geen plaats was.
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier