Help, mijn baas is een cowboy

Intelligente individuen samengebracht in een bedrijf of andere organisatie vallen ten prooi aan collectieve domheid. Zo luidt de wet van Albrecht. Oorzaak en remedie legt hij uit in een boek waarin hij het begrip organisatorische intelligentie introduceert.

Karl Albrecht, The Power of Minds at Work. Amacom, 260 blz., 34,95 euro. Verkrijgbaar bij Acco Leuven. tel. 016 29 11 00, fax: 016 20 73 89.

Al jarenlang siert een paar stupide dooddoeners de mission statements (of andere flauwekul) van ondernemingen. Primo: “Onze medewerkers zijn ons belangrijkste bezit.” Secundo: “We bestaan alleen maar om onze klanten te dienen.” Wie denkt creatief te moeten zijn, verzint er een variatie op, genre “onze mensen maken het verschil.” Hypocriet gelul dat bovendien averechts werkt, vindt Karl Albrecht.

De doorgewinterde Californische consultant heeft al vaak spijkers met koppen geslagen. Al in 1974 (in managementadvieskringen is dat het stenen tijdperk) pakte hij uit met Stress and the Manager, waarmee hij een pionier in stressmanagement werd. Zijn bekendheid dankt hij vooral aan Brain Power (1980), zijn praktijkgerichte bestseller over creatief denken.

Nu verbaast de consultant uit San Diego met The Power of Minds at Work, een met anekdoten doorspekt boek waarin hij bijna meesmuilend constateert dat bedrijven schijnheilig, laf en cynisch zijn. Ze besodemieteren de hele zooi, hun personeel en hun klanten op de eerste plaats. Maar hoe gewiekst, weergaloos en schrander ze zich daarbij ook voelen, uiteindelijk bijten die zelfverklaarde masters of the universe in het zand. Kijk maar naar de gemiddelde levensduur van de ondernemingen, die niet eens boven de vijftien jaar klimt. Zelfs de gemiddelde leeftijd van de grote, befaamde Fortune 500-bedrijven ligt tussen amper veertig en vijftig jaar.

Niet zelden is die vroege ondergang toe te schrijven aan de gebruikelijke collectieve domheid, zo beklemtoont Albrecht. Dikwijls is het gewoon de domheid van de arrogantie. Hij bakent zeventien syndromen van organisatorisch falen af om die domheid en/of arrogantie aan te tonen. Als remedie schuift hij vervolgens zeven essentiële bestanddelen naar voren om de collectieve mislukking te vervangen door organisatorische intelligentie, een begrip waarmee hij uiteraard knipoogt naar het fameuze concept emotionele intelligentie.

Clint Eastwood-syndroom. Vadsig, sloom en voldaan – zo luidt één van de zeventien syndromen waaraan bedrijven kunnen lijden. In zulke bedrijven willen de managers vooral alles zijn gangetje laten gaan. Vooral niet veranderen, zo luidt het devies. Als het niet stuk is, hoeft het ook niet hersteld te worden. Zelfs op een wezenlijke bedreiging van de kernbusiness wordt niet gereageerd.

Het kan anders. Neem nu Procter & Gamble, één van die zeldzame ondernemingen die al meer dan een eeuw stevig overeind staan. In 1879 hadden Harley Procter en zijn neef James Gamble een goedlopende zaak met twee producten: kaarsen en zeep. Op een dag uitte Procter zijn bezorgdheid over de toenemende populariteit van een uitvinding van ene Thomas Edison: stilaan verdrong de gloeilamp de kaars als lichtbron. Gamble gaf zijn neef gelijk en kort daarop trok het duo zich terug uit de kaarsenproductie om alle energie en middelen te richten op het uitbouwen van hun zeepproducten.

Die alertheid, die visie en dat aanpassingsvermogen typeren succesrijke bedrijven, die de kop niet in het zand steken als er bedreigingen op hen afkomen, die durven terugvechten. Naast Procter & Gamble, verwijst Albrecht naar 3M en IBM als overlevingshelden.

Ook het Clint Eastwood-syndroom kan toeslaan. Dat gebeurt wanneer er een cowboy aan het hoofd staat van de onderneming. Zo’n man of vrouw laat niet in zijn of haar kaarten kijken. Niemand kent hun volgende stap. Wat impliceert dat ook de managers lager op de hiërarchische ladder de volgende stap niet kennen, zodat het beleid alleen maar kan reageren in plaats van proactief handelen. Ze blijven achter de feiten hollen, wat het bedrijf finaal buiten adem zal brengen.

Bokrijk-management. Hoe moet het dan wel? Organisatorische intelligentie wordt gekenmerkt door zeven eigenschappen. De belangrijkste zijn terug te voeren tot shared fate, tot het huldigen van een gemeenschappelijk lot. Door gepast leiderschap moet er een duidelijke visie uitgedragen worden, waarachter alle medewerkers zich kunnen scharen. De bedrijfscultuur moet het mogelijk maken om iets extra’s voor elkaar en het bedrijf te doen. Medewerkers kijken er niet om de haverlap naar het uurwerk uit angst een minuutje te lang te werken.

Toegegeven, zo’n richtlijn ruikt verdacht veel naar Bokrijkse leuzen, genre “Waar men stil en ongedwongen alles voor elkander doet…” Albrecht is ook beduidend beter op dreef wanneer hij de valkuilen toelicht, waarbij hij actuele voorbeelden (zoals het onvermijdelijke Enron-schandaal) niet schuwt. Precies die voorbeelden, de concrete tips en de waarden die hij uitdraagt, maken dit boek wel een stevige aanrader.

Luc De Decker

De gemiddelde levensduur van ondernemingen klimt niet eens boven de vijftien jaar. Zelfs de gemiddelde leeftijd van de befaamde Fortune 500-bedrijven ligt tussen amper veertig en vijftig jaar.