Grijp uw kans tijdens de crisis

De wereldeconomie begint geleidelijk aan weer in balans te raken. Toch vragen langdurige crises als deze om nieuwe oplossingen in een hele reeks domeinen: milieu, gezondheidszorg, educatie, infrastructuur en de bestrijding van armoede en ongelijkheid. Ondernemers met lef zien in deze nieuwe, moeilijke economische context gelegenheden voor groei.

Het ziet ernaar uit dat de expansiegolven van de twintigste eeuw gevolgd zullen worden door een periode van beperking en matiging. Maar voor ondernemers met een neus voor onverwachte oplossingen kunnen extreme problemen inspirerend werken. Een vernieuwd ondernemingsmodel biedt dan nieuwe, creatieve mogelijkheden. Veel tekens wijzen erop dat de opkomst van innovatieve ondernemingen juist door moeilijke omstandigheden wordt gestimuleerd. Zo toont de Amerikaanse Kauffman Index of Entrepreneurial Activity dat het percentage nieuwe ondernemingen tijdens de recessie van 2009 hoger lag dan in de veertien voorgaande jaren – met inbegrip van de technologische boom van 1999-2000.

Wij deden onderzoek naar honderden ondernemingen die in moeilijke omstandigheden zijn opgericht of een transformatie hebben ondergaan. Uit dat onderzoek kwamen vier tips naar voren voor vernieuwende ondernemers die in een moeilijk klimaat succes willen boeken.

Succestip 1: Gebruik onbenutte middelen om onvervulde behoeften te vervullen

Tegenspoed bestaat in verschillende vormen: acuut, cyclisch, langdurig, systemisch. Soms zijn alleen bepaalde individuen of bedrijven het slachtoffer; op andere momenten wordt een hele sector erdoor getroffen. Het ziektebeeld is echter steeds hetzelfde: de toegang tot een kernresource wordt verhinderd, waardoor de vraag, het aanbod of beide afnemen. Bepaalde behoeften blijven daardoor onvervuld en er komen andere middelen vrij zonder dat daar een duidelijk doel voor bestaat. Inventieve ondernemers kunnen die middelen aanwenden om aan een onvervulde behoefte te voldoen.

Een voorbeeld. Jonathan Bush koopt in 1997 samen met zijn oud-collega Todd Park een kraamkliniek in San Diego. Beide partners stellen vast dat zowel de overheid als de private zorgverzekeraars er weken of zelfs maanden over doen om de medische verzorging voor de patiënten van de kliniek terug te betalen en dat de onderhandelingsruimte zeer beperkt is. Alle medische kabinetten gebruiken verouderde methoden voor de opslag van patiëntengegevens: op papier of met dictafoons. De structuur van de sector en de verstrengelde praktijk binnen de volledige zorgketen hebben tot een extreem inefficiënte toestand geleid.

Ondanks stijgende inkomsten moet Bush zijn kliniek wegens onvoldoende cashflow sluiten. Maar hij en zijn partner hebben een plan voor nieuwe groei: AthenaNet, een door henzelf ontwikkelde webgebaseerde dienst voor de opvolging van patiënten en het bijhouden van hun verzekeringsgegevens. In 1999 gaan ze opnieuw van start. In plaats van medische diensten aan te bieden, vormen ze AthenaNet om tot een facturatietool waarmee artsen hun inkomstenstroom efficiënter kunnen beheren en de wijzigingen in de verzekeringswetgeving kunnen volgen. De nieuwe onderneming krijgt de naam Athenahealth en is de eerste in de sector die op het web tools voor cashflowbeheer aanbiedt. Daarnaast biedt Athenahealth de gebruiker webgebaseerde tools voor het elektronische beheer van medische dossiers, waarmee in een reële behoefte aan efficiëntie wordt voorzien.

De onderneming is in 2004 voor het eerst winstgevend en behaalt in 2009 een omzet van 189 miljoen dollar. Het klantenbestand van Athenahealth is sinds 2005 met 30 procent per jaar gegroeid en het retentiepercentage bedraagt 97 procent. De onderneming beschikt over de grootste en meest volledige database over de regels voor de terugbetaling van medische kosten in de VS. De database wordt constant bijgewerkt. Het tijdschrift Fast Company riep Athenahealth uit tot een van de vijftig meest innovatieve ondernemingen van 2010.

Succestip 2: Werk samen met onverwachte bondgenoten

Tegenspoed kenmerkt zich ook door ontbrekende of ontoereikende elementen op kritieke punten in het ondernemingssysteem: essentiële productiemiddelen, kapitaal, technologie of logistieke partners. Ondernemers die erin slagen om op creatieve wijze alternatieve leveranciers voor deze kernelementen te vinden, zijn hun concurrenten een stap voor. Het is niet altijd eenvoudig om een ongewoon partnerschap aan te gaan en daarbij een evenwicht tussen de partners te behouden.

Maar sommige ondernemers zijn hierin geslaagd. Zakenbankier Iqbal Quadir bijvoorbeeld. Die krijgt in de jaren negentig een extravagant idee: hij wil een universele telefoondienst lanceren in zijn geboorteland Bangladesh – een land waar in 1993 één telefoon per 500 inwoners in gebruik is. Quadir krijgt uiteraard te kampen met een ontoereikend toeleverings-, distributie- en handelsnetwerk.

Hoe kan hij op economisch rendabele wijze een technologisch netwerk opzetten en de consument een betaalbare dienst aanbieden? Quadir gaat een bondgenootschap aan met meerdere ongewone partners. Om schaalvoordelen te behalen, kiest hij voor digitale gsm-technologie. Die is op termijn het goedkoopst, hoewel de startkosten het hoogst zijn. Hij gaat een partnerschap aan met een speler aan de andere kant van de wereld: Telenor, een Noors telecommunicatiebedrijf en een van de grootste gsm-operatoren wereldwijd.

Voor een geslaagde ontwikkeling moet Quadir twee bijkomende problemen oplossen. Om zwakke plekken op het vlak van de vraag, de exploitatie en de distributie te lijf te gaan, wendt hij zich tot een andere onverwachte bondgenoot: Grameen Bank, de pionier van de microfinanciering die bij de bevolking van Bangladesh een ijzersterke reputatie geniet. Quadir grijpt de gelegenheid aan om het ondernemingsmodel van Grameen een nieuwe richting te geven: vrouwen worden aangemoedigd om telefoons te verkopen in plaats van runderen en zo inkomsten te verwerven waarmee ze hun microkrediet bij de bank kunnen afbetalen. Aan de aanbodzijde kan Quadir op geen enkele garantie rekenen wat de infrastructuur betreft. Dat kan het voor Telenor moeilijk maken om een nationaal netwerk op te zetten. Om dat obstakel uit de weg te ruimen, zoekt en vindt Quadir een derde onverwachte partner: Bangladesh Railway. De dark fibre langs de sporen kan worden geactiveerd voor het telefoonverkeer.

Met deze ongewone combinatie van partners is Iqbal Quadir erin geslaagd zijn bedrijf Grameenphone tot de grootste telefoonaanbieder in Bangladesh te maken. Vandaag heeft een op de drie inwoners van het land een telefoon tot zijn beschikking.

Succestip 3: Vind kleine oplossingen voor grote problemen

Hoe groter de tegenspoed, hoe moeilijker het is de status-quo te veranderen. Maar een onverschrokken ondernemer weet dat kleine innovaties een enorm effect kunnen hebben. Allereerst zijn ze potentieel minder kostbaar en kunnen ze dus met een kleiner startkapitaal worden gerealiseerd. Ten tweede zijn ze niet bijzonder complex en kunnen ze aan een onvervulde behoefte voldoen. Ten derde hebben ze dankzij hun beperkte omvang een minimale milieu-impact en blijven ook alle andere negatieve externe effecten beperkt. En tot slot zijn ze vaak eenvoudig te integreren in een bestaand model. De site Trendwatching.com heeft de volgende vier vitale elementen op een rijtje gezet: de betaalbaarheid, eenvoud en duurzaamheid van het product, plus een ontwerp dat is beïnvloed door kennis van het lokale gebruik ervan.

We kijken naar het voorbeeld van Cameron Powell, een Texaanse verloskundige. Hij ziet een veelvoorkomend probleem in zijn sector: de mogelijkheid dat hij aansprakelijk wordt gesteld voor een communicatieprobleem over een zwangere patiënt tussen de arts en het ziekenhuispersoneel. Als programmeur Trey Moore hem vraagt wat de smartphone-applicatie van zijn dromen is, heeft Powell zijn antwoord klaar: een applicatie waarmee het hartritme van de baby en de weeën van de moeder altijd en overal kunnen worden gevolgd. Powell en Moore berekenen dat als slechts één rechtszaak kan worden vermeden – de gemiddelde schadevergoeding bedraagt 2,5 miljoen dollar – de investering voor een zorgverzekeraar al interessant kan zijn. Samen richten Powell en Moore het bedrijf AirStrip Technologies op. Het eerste product is de smartphoneapplicatie. Die kan eenvoudig worden geïnstalleerd op de toestellen die de artsen sowieso altijd bij zich dragen. Ze wordt aan ziekenhuizen aangeboden in de vorm van SaaS ( software as a service). Dat beperkt de kosten voor de gebruikers. Cameron Powell heeft kortom een kleine oplossing gevonden voor een groot probleem.

Succestip 4: Denk aan het basisplatform en niet aan het eindproduct

De onderliggende factoren in een situatie van tegenspoed hebben meestal ook invloed op andere situaties. Ze maken het mogelijk in een oplossing te investeren waarmee op meerdere onvervulde behoeften tegelijk kan worden ingespeeld – voor meerdere segmenten van een markt of voor verschillende productmarkten. Het veelzijdige karakter van dit type oplossing beschermt de investering van de ondernemer en helpt de onderneming zich vanaf het beginpunt verder en breder te ontwikkelen.

Fred Khosravi en Amar Sawhney, twee ondernemers in de biomedische sector, richtten samen het zeer dynamische bedrijf Incept op. Het ‘geheime ingrediënt’ van dit bedrijf ligt aan de basis van negen start-ups in elf jaar tijd (zonder één faillissement). Het ingrediënt in kwestie is hydrogel, een niet-giftige, biologisch afbreekbare polymeer die bijzonder veelzijdig is.

Sawhney, de uitvinder van de technologie, voorziet vanaf het begin tal van toepassingen voor complexe chirurgische ingrepen in gevarieerde domeinen als cardiologie, gynaecologie, neurologie en oogheelkunde. Op dit moment wordt de gel zelfs gebruikt om organen en andere onderdelen van het lichaam die tijdens een operatie kunnen gaan lekken, dicht te stoppen. Het duo heeft beslist een goudmijn aangeboord. Hun product heeft bovendien potentieel voor verdere verbetering op lange termijn.

Normaal gesproken investeren durfkapitaalmaatschappijen in ondernemingen wier essentiële technologie wordt geïntegreerd in producten die zij op specifieke markten verkopen. Maar de twee ondernemers kozen voor een andere aanpak. Ze realiseerden zich dat de integratie van de hydrogeltechnologie in één applicatie een overnemer in staat zou stellen de technologie tot haar eigendom te maken en deze aan een enkel marktsegment aan te bieden. Het volledige potentieel zou grotendeels onbenut blijven. Om dat te vermijden, heeft het duo Incept zodanig georganiseerd dat de octrooien voor de hydrogeltechnologie in handen zijn van het bedrijf en licenties worden uitgegeven aan onafhankelijke, door Incept opgerichte spin-offs. Dit risicobeheerplan is vernieuwend in de zin dat het berust op een compleet gamma toepassingen voor verschillende markten met een gemeenschappelijke technologische basis.

Een nieuwe vorm van natuurlijke selectie

In de loop van de twintigste eeuw is op ontelbare terreinen vooruitgang geboekt, waardoor we nieuwe domeinen hebben leren kennen waarvan we het bestaan niet hadden kunnen vermoeden. Vandaag staan we tegenover de onbedoelde neveneffecten van deze ontwikkeling: onevenwichtige groei en onbuigzame modellen die hun grenzen hebben bereikt. De exploitatie van niet-hernieuwbare grondstoffen heeft reële gevolgen op ecologisch en geopolitiek vlak, en die worden nu zichtbaar. Innovaties in de gezondheidszorg hebben onhoudbare kostenstructuren, een verstoord demografisch evenwicht en beperkingen op het vlak van de verlening van medische zorg teweeggebracht.

De ‘nieuwe afwijkers’ – de ondernemers die deze fase zullen overleven – zijn zij die erin slagen profijt te trekken uit deze periode van tegenspoed. Onze tijd is een tijd vol knelpunten, beperkingen en grote problemen die nog lange tijd zullen blijven bestaan. Het is aan de ondernemers, managers en investeerders van vandaag om deze crisistijd tot een periode van opportuniteiten te maken.

© Harvard Business Review/NYT Syndicate

Het is aan de ondernemers, managers en investeerders om kansen te vinden in de knelpunten en beperkingen van onze tijd.

Kleine innovaties zijn minder duur, minder complex en makkelijker te integreren, en ze kunnen een groot effect hebben.