De vragen in de inleiding zijn ook de vragen die aan Jason, nochtans een ervaren manager, knaagden kort nadat hij een nieuwe functie had aanvaard. Voordien had hij ruim vijf jaar lang - met succes - een klein team softwareontwikkelaars geleid in Boston. De onderneming was dermate te spreken over zijn managementkwaliteiten dat ze hem tot directeur van een Londense start-up benoemde.
...

De vragen in de inleiding zijn ook de vragen die aan Jason, nochtans een ervaren manager, knaagden kort nadat hij een nieuwe functie had aanvaard. Voordien had hij ruim vijf jaar lang - met succes - een klein team softwareontwikkelaars geleid in Boston. De onderneming was dermate te spreken over zijn managementkwaliteiten dat ze hem tot directeur van een Londense start-up benoemde. Jason kwam op een maandagochtend op zijn nieuwe kantoor aan. Boordevol motivatie en zelfvertrouwen. Maar al na zijn eerste werkweek vroeg hij zich af of hij wel tegen deze uitdaging opgewassen was. In zijn vorige functie had hij een groep medewerkers geleid die tevoren al hadden samengewerkt. Het ging om een team dat wel coördinatie vergde, maar weinig supervisie. In Londen lagen de zaken helemaal anders. De voornaamste leden van zijn team spraken nauwelijks met elkaar. En de andere software-uitgevers van de onderneming - wier inbreng hij absoluut nodig had - beschouwden zijn medewerkers als rechtstreekse concurrenten. De doelstellingen die Jason waren opgelegd, leken onhaalbaar. Bovendien was er ernstige, misschien wel onherroepelijke schade berokkend aan een cruciaal partnership met een extern bedrijf. En alsof dat alles nog niet volstond, hoefde hij van zijn overste in New York duidelijk geen hulp te verwachten. De gevoelens van Jason komen u bekend voor? Zelfs bij de meest ervaren managers slaat de twijfel nu en dan toe. U vindt dat u goed bezig bent totdat u op een dag een haast onmogelijke uitdaging krijgt. Of tot u merkt dat het resultaat van uw evaluatie niet slecht is, maar ook niet echt goed. Of tot u op een dag beseft dat u niet meer evolueert, dat u vastzit. We hebben dit onderwerp uitvoerig besproken met talloze collega's. En zij stelden bijna allemaal hetzelfde vast als wij: ondernemingen hebben gewoonlijk enkele uitstekende leiders, een klein aantal capabele managers en een horde matige chefs - en dan hebben we het nog niet over leidinggevenden die er niets van bakken. Nochtans zijn de meeste mensen met wie wij samenwerken intelligent en zitten ze vol goede bedoelingen. Velen onder hen boeken vooruitgang en realiseren hun ambities. Er zijn er echter nog altijd te veel die hun potentieel niet ten volle benutten, omdat ze, zodra ze een bepaald niveau hebben bereikt, liever op hun lauweren rusten. Wanneer managers nieuwe opdrachten toevertrouwd krijgen, zijn ze meestal ontvankelijk voor verandering. De meest getalenteerde en ambitieuze managers opteren voor gevarieerde opdrachten, in het besef dat ze in het begin veel moeten leren. Maar naarmate ze in hun functie ingewerkt raken en de angst om te falen wegebt, vervallen ze vaak in routine. Bovendien heeft elk bedrijf zijn eigen regels, zowel officiële als onuitgesprokene. Promotie wordt bijvoorbeeld toegekend op basis van anciënniteit, conflicten worden systematisch vermeden enzo-voort. Zodra managers zich die codes hebben eigengemaakt, gebruiken ze die niet altijd optimaal. Uiteraard helpt het niet dat de meeste bedrijven hun kaderleden nauwelijks steunen en de meest ervaren krachten niet aanmoedigen om nog beter te presteren. Toch is deze situatie volgens ons meestal te wijten aan een gebrek aan inzicht. Wie de managers bevraagt, stelt namelijk vast dat de meesten onder hen geen vorderingen meer maken omdat ze gewoon niet weten hoe ze dat moeten doen. Veel managers onderschatten hoeveel tijd en energie het vergt om te blijven groeien. Een uitstekende baas worden, is een proces dat veel inspanningen vergt. Het valt te vergelijken met een reis die jaren duurt. Het lastigste aan de hele reis is evenwel dat u als manager lessen moet leren die niemand u kan onderwijzen. Leiderschap betekent namelijk uw eigen persoonlijkheid gebruiken als een instrument om iets te bereiken in de onderneming. Het heeft dus wel degelijk te maken met zelfontplooiing. Als u niet begrijpt om wat voor reis het gaat, bestaat het gevaar dat u ergens onderweg stilvalt en de hoop opgeeft. Misschien zegt u dan wel: "Ik zal het niet halen" of "Ik ben al goed genoeg". We weten allemaal hoe hectisch de dag van een manager kan zijn. Om de voortdurende chaos het hoofd te bieden, is het essentieel dat u weet waar u naartoe wilt. U hebt een mentaal schema nodig dat u over de chaos heen kunt leggen en waar u alle puzzelstukjes die van alle kanten op u afkomen, kunt inpassen. Zo'n denkpatroon begint met een definitie: een manager zijn betekent verantwoordelijk zijn voor de prestaties van een groep van mensen. Een heel eenvoudig idee en toch erg moeilijk in de praktijk te brengen. Omdat management gedefinieerd wordt als ver-antwoordelijkheid, maar gebaseerd is op invloed. En om anderen te beïnvloeden, moet u verschil bewerkstelligen, niet alleen in wat zij doen, maar ook in de gedachten en gevoelens die aan de oorsprong liggen van hun handelingen. Om dat te bereiken, hebt u nood aan een overkoepelend, geïntegreerd denkschema over uw werk als manager. Wij reiken u een aanpak aan die gebaseerd is op drie geboden: werk aan uzelf, werk aan uw netwerk, werk aan uw team. Uw persoonlijkheid en de manier waarop u anderen benadert, zijn van kapitaal belang voor de mensen die u moet beïnvloeden. Elke dag nemen zij alles wat u zegt en doet aandachtig onder de loep om uw bedoelingen te achterhalen. En in hun hoofd spookt vooral de vraag: "Kan ik hem vertrouwen?" Hoe sterk ze zich engageren en in welke mate ze uw invloed aanvaarden, hangt grotendeels af van de kwaliteiten die ze in u zien. Elke manager moet zich dus afvragen of hij in staat is om anderen op een productieve manier te beïnvloeden. Een concreet voorbeeld dat ons ter ore kwam, gaat over twee managers die disfunctionele relaties met hun ondergeschikten creëerden. De eerste wilde vooral graag gezien zijn en probeerde dus nauwe banden aan te knopen met de leden van zijn team. Deze tactiek werkte een tijdje. Tot de manager, om geldige redenen, verplicht was om een van zijn 'vrienden' een promotie en een andere 'vriend' een bonus te weigeren. Beide medewerkers voelden zich uiteraard bedrogen en hun misnoegen vergiftigde de gevoelens van de andere teamleden. De andere manager uit ons voorbeeld koos voor de totaal tegenovergestelde aanpak. In haar ogen telde alleen het werk. Geen informeel gebabbel, geen relatie van mens tot mens. Deze manager bleek heel efficiënt. Tot de dag waarop de medewerkers het bedrijf begonnen te verlaten. Als invloed niet gebaseerd is op vriendschap of angst, waarop dan wel? Op het vertrouwen dat uw medewerkers in u hebben. En dat vertrouwen valt uiteen in twee onderdelen: vertrouwen in uw competenties (u weet wat er moet worden gedaan en hoe) en vertrouwen in uw integriteit (uw motieven kloppen en u wilt dat het team goed draait). Vertrouwen is de basis van alle vormen van invloed, behalve van dwang. U moet zich ten aanzien van anderen dus zo gedragen dat u vertrouwen inboezemt. Wij ontmoetten Kim na afloop van een vergadering. Hij had net, aan de hand van een omstandige presentatie, een nieuwe methode voor cross-selling naar voren geschoven. Toch werd zijn voorstel nagenoeg zonder discussie van tafel geveegd. "Met hoeveel mensen heb je je voorstel besproken vóór de vergadering?", vroegen we hem. Met niemand, zo bleek. "Maar ik heb op al hun vragen en bezwaren geanticipeerd", protesteerde hij. En hij voegde er bitter aan toe: "Politieke spelletjes, meer niet." De meeste managers beschouwen politiek in de onderneming als een kwaal en beseffen niet dat politiek het onvermijdelijke gevolg is van drie aspecten die inherent zijn aan elk bedrijf. Eén: de taakverdeling. Die cre-eert ongelijke groepen met uiteenlopende, soms zelfs botsende doelstellingen en prioriteiten. Twee: onderlinge afhankelijkheid. Geen van deze groepen kan behoorlijk zijn werk doen zonder de andere. Drie: het gebrek aan middelen. Daardoor ontstaat er tussen de groepen onderling concurrentie. Rivaliteit en conflicten vallen niet te vermijden. Vandaar dat managers organisatorische invloed moeten uitoefenen. Maar helaas gaan de meeste managers conflicten liever uit de weg. Efficiënte kaderleden slagen erin om, in alle integriteit, een groot netwerk uit te bouwen van mensen die ze nodig hebben en mensen die hen nodig hebben. Op die manier beïnvloeden ze collega's over wie ze geen formeel gezag hebben. En ze zorgen dat ook hun overste een bron van invloed wordt in hun eigen voordeel. Wei had de leiding over een team waarvan sommige leden in Amerika zaten en andere in het Verre Oosten. Ze organiseerde veel te weinig videoconferenties en bracht haar volledige team maar één enkele keer samen. "Al dat vergaderen is in mijn ogen tijdverlies. Het is voor mij veel efficiënter om met elk van mijn medewerkers apart te werken en hen te helpen met coördineren indien nodig." Bleek echter dat Wei het leeuwendeel van haar tijd moest spenderen aan coördinatie en het oplossen van conflicten. Te veel managers laten de kansen liggen om een hecht team te smeden. Leiding geven aan een aantal individuen is niet hetzelfde als leiding geven aan een team. Bovendien is het veel makkelijker om individueel gedrag te beïnvloeden via de groep. We zijn immers allemaal sociale wezens: we willen dat de groep ons opneemt en aanvaardt. In een echt team voelen de leden zich zowel elk apart als samen verantwoordelijk. Ze delen de overtuiging dat ze allemaal samen zullen slagen of falen. In dat opzicht zijn duidelijke en motiverende doelstellingen van fundamenteel belang. Ook de teamcultuur speelt een doorslaggevende rol. De leden van het team moeten weten wat er individueel en als groep van hen verwacht wordt, wat de waarden en de regels van de groep zijn en hoe ze zullen moeten samenwerken en communiceren. Deze drie geboden moet u de hele reis als een wegenkaart gebruiken. Wie zijn bestemming kent, heeft al de helft van de weg afgelegd. Maar u moet ook voortdurend weten op welk punt van de reis u zich bevindt. Want hoe hoger u klimt op de hiërarchische ladder van een bedrijf, hoe minder feedback u krijgt over uw prestaties. Dat is algemeen bekend. Daarom moet u bereid zijn om uzelf geregeld te evalueren. Verlies de moed niet als u ondervindt dat meerdere aspecten voor verbetering vatbaar zijn. Geen enkele manager voldoet aan alle criteria die impliciet verband houden met deze drie geboden. Overloop uw troeven en zwakke punten, en houd daarbij de context van de onderneming voor ogen. Welke kennis en vaardigheden heeft de onderneming nodig om haar algemene doelstellingen te halen? Hoe kunnen uw troeven de onderneming vooruithelpen? En aan welke zwakke punten moet u, gezien de noden en prioriteiten van de onderneming, meteen iets doen? De antwoorden op deze vragen worden uw persoonlijke leerdoelstellingen. Zonder discipline zult u geen vooruitgang boeken. Leg uw persoonlijke doelstellingen vast. Profiteer van de opleidingsprogramma's van uw onderneming. Bouw een netwerk uit van adviseurs die u kunt vertrouwen. De efficiëntste methode bestaat erin om dit leerproces in uw dagelijkse werk te integreren. Dat kan in drie eenvoudige stappen. Overloop elke ochtend wat er voor die dag op het programma staat. Onderzoek voor elk aspect van uw werk hoe het u kan helpen om een betere manager te worden. Overweeg om een taak die u gewoonlijk zelf verricht, te delegeren en denk na hoe u dat gaat doen. Wie zal u met de taak belasten? Welke vragen en grenzen moet u stellen? Welke instructies moet u de medewerker in kwestie vooraf geven? Pas dezelfde techniek toe als u in de loop van de dag geconfronteerd wordt met een onverwacht probleem. Terwijl u aan het werk bent, past u de nieuwe aanpak toe die u voor uzelf hebt vooropgesteld. Blijf bij uw voornemens. Bent u bijvoorbeeld geneigd om tijdens vergaderingen discussies de kop in te drukken, dan bedwingt u nu die drang en geeft u iedereen de kans om uit te leggen waarom hij of zij niet akkoord gaat. Kom alleen tussenbeide als de discussie te persoonlijk wordt of als sommige meningen gesmoord worden. Misschien leveren de ideeën die tijdens de discussie opborrelen, uiteindelijk wel betere resultaten op. Analyseer na elke actie uw eigen gedrag en de resultaten die eruit voortvloeien. Op dat moment leert u echt iets. Reflectie is van cruciaal belang en werkt het best wanneer u deze oefening geregeld herhaalt. Trek er na elke werkdag een beetje tijd voor uit. Welke acties hebben vrucht afgeworpen? Wat had u anders kunnen doen? Speel de gesprekken na die u eerder op de dag had. En vergelijk wat u gedaan hebt met wat u misschien zou hebben gedaan als u al de manager was geweest die u ooit hoopt te worden. © Harvard Business Review/NYT SyndicateVertrouwen is de basis van alle vormen van invloed, behalve van dwang. Vergelijk wat u gedaan hebt met wat u misschien zou hebben gedaan als u al de manager was geweest die u ooit hoopt te worden.