“God zag mijn LOON” en weende bitter

Nazomer, de wegen worden opnieuw drukker. Dus, meer kans om een vrachtwagen in te halen die rijdt voor Imelda Maertens (45). Ze startte tien jaar geleden het transportbedrijf Maertens & Co, in 2006 goed voor een winst van 24.404 euro op een omzet van 5,6 miljoen euro.

Sjoukje Smedts

“Een KMO zal altijd een riskante onderneming blijven.”

“Tot zes jaar geleden kon ik mijn balans niet lezen. Zei mijn boekhouder dat ik winst maakte, dacht ik: Kosten maken. Bij het afsluiten van het boekjaar, bleek dan dat ik met verlies draaide. Waar was mijn winst naartoe? Vakantiegeld? Afschrijvingen? Wat is dat? Achteraf bekeken is er financieel niets moeilijks aan een zaak. Voor iemand die een beetje met Excel kan werken, die zijn firma kent en zijn kosten tegenover zijn opbrengsten kan plaatsen, wordt het een spel. Wie precies mijn onderaannemers zijn, wie hier hoeveel per uur verdient, dat ken ik allemaal uit het hoofd. Die hele boekhouding goot ik zo’n vijf jaar geleden voor het eerst in een financieel plan, samen met een vriend van mijn boekhouder. Sindsdien maak ik mijn financiële plannen zelf en ik houd daarbij van simpelheid en klaarheid.

“Het eerste financiële plan was meteen ook de reden waarom KBC in 2002 met mij in zee ging en me een investeringskrediet van 100.000 euro toestond. Dat was nodig, want mijn zaak was toen bijna failliet. Geen enkele andere bank gaf me nog krediet omdat ik op de zwarte lijst stond. Ik had twee jaar eerder een nieuwe keuken gekocht en die betaalde ik maandelijks af van een rekening, die ik alleen daarvoor gebruikte. Voor de voorlaatste afbetaling stond er te weinig geld op de rekening en ik had dat niet opgemerkt. Ik hoorde of zag er niets van. Tot ik een lening voor Maertens & Co wilde aangaan en begreep dat ik op de zwarte lijst was beland. Niets aan te doen. Andere banken wilden me wel onder nul laten gaan, maar daar kom je niet mee vooruit. Massa’s geld betaalde ik op die manier al aan banken, toen er een tijdelijke kredietstop gold voor kmo’s en zelfstandigen. Dat gebeurt soms als er te veel overkop gaan. Een kmo zal altijd een riskante onderneming blijven, we moeten ons niets voorspiegelen. In 2005 nam ik nog deel aan de Womed Award, die elk jaar een zelfstandige ondernemende vrouw bekroont, terwijl mijn bedrijf in 2006 weer bijna op de fles ging.”

“Diefstallen door personeel kostten me vorig jaar 130.000 euro.”

“Wat liep er mis? Ik wil altijd groeien, maar het is moeilijk om dat beheerst te doen. In 2005 kreeg ik een bedrijf voor logistiek en transport over de vloer. Dat zocht een agent voor België. Een kans die ik gegrepen heb. Voorheen zei ik aan mijn klanten dat ik alleen de Belgische zones deed en dat ze voor de andere landen maar iemand anders moesten zoeken. Ik begon daar niet aan omdat ik er niemand kende. Ik kon ook geen correcte prijzen op dat transport plakken en als het slecht ging in het buitenland zou dat ook mijn Belgische activiteit kapot maken.

“Uiteindelijk ging Maertens & Co dan toch Europees. Daarvoor moest de firma verhuizen. Dat er tijdens de verhuis nog geen camera’s en beveiliging waren in het magazijn, heeft me veel gekost. Je kon het gebouw gemakkelijk verlaten. Het leek hier wel een drive-in, dag en nacht. 130.000 euro kostte me dat vorig jaar, alleen al aan de diefstal van computermateriaal dat we voor een klant vervoerden. Er is heel zwaar misbruik gemaakt van de situatie. Ja, door personeel. We werkten toen met interims, per maand voor een slordige 25.000 euro. Het personeelsbestand is sinds oktober 2006 gestabiliseerd en we hebben veel minder interims. Er zijn ook geen diefstallen meer.”

“Het huwelijk met een van mijn belangrijkste klanten kwam er onder dwang.”

“Na de verhuis had ik te veel plaats. De huur was drie keer duurder geworden en ik had op eigen kosten bureaus laten bouwen in het gebouw. Daar leende ik 233.000 euro voor, dus er moest een klant komen die hier goederen wilde stockeren. Mijn operationele manager vond die in een Amerikaans bedrijf dat handelt in industriële onderhoudsproducten. Hij tekende de contracten in mijn plaats, maar regelde verder niets. 900 verschillende producten kwamen hier toe in totale chaos, alles door elkaar. De firma waar we onze klant hadden weggehaald, gaf ons geen cadeau. Alle wisselstukken waren gemengd en de referenties waren eraf gehaald. Het was hier een zootje. Het heeft ons vijf maanden gekost om daar door te komen, met dubbele bezetting.

Er is veel ruzie met de klant geweest. Hij probeerde me te laten opdraaien voor alle schade. Ik zei de klant dat de persoon die het contract met hem in mijn plaats tekende niet over de correcte mandaten beschikte en daar dus niet het recht toe had. De klant heeft een deel van de kosten moeten dekken.

Ondertussen is dat bedrijf een goede klant. Ook hun tran-sport naar Nederland en Duitsland doen we nu, waardoor de omzet die we van hen genereren van 20.000 euro per maand is gestegen naar 100.000 euro. Het is een gedwongen huwelijk. De firma kan hier niet meer weg, waar moeten ze naartoe? Ze stockeren hier ADR-goederen zoals bijtende en licht-ontvlambare producten. In België vind je niet zomaar een plek waar je die goederen mag opslaan. Ik heb er een milieuvergunning voor en investeerde 100.000 euro in de installatie. De enige concurrent in dat segment, is Gillemot. Maertens & Co is er dus weer bovenop.”

“Nooit meer voor één baas werken, zo had ik de macht in handen.”

“Na mijn omzwervingen in de horecasector vond ik mijn eerste regelmatige baan bij een schoonmaakbedrijf. Voor de eerste keer in m’n leven moest ik alleen de officiële uren werken. Ik was volledig ingeschreven en op een feestdag was ik betaald thuis. Normale dingen, die toen een verrassing voor me waren. Met acht uur per dag was ik nog maar de helft van de uren die ik gewoon was te werken aan de slag. Ik verveelde me steendood. Maar ik wilde ook nooit meer van vandaag op morgen zonder inkomen vallen. Vandaar dat ik naast mijn werk voor het poetsbedrijf een paar extra baantjes zocht en begon te diversifiëren. Ik nam me voor nooit meer voor één baas te werken, zo hield ik de macht in handen. Zeker omdat de economische toestand geëvolueerd was en werkgevers op zoek waren naar personeel.

Zo ben ik ook de transportwereld ingestapt. Tussen de werkuren in het gerechtshof waar ik poetste, begon ik te leveren voor een zelfstandige chauffeur. Ik reed tussen Tessenderlo en Lommel en bediende een adres of veertig. Het was altijd weer naar Leuven jagen om me daar in het gerechtshof af te vragen waar ik me kon verstoppen terwijl ik niets te doen had. Het gerechtshof heeft me uiteindelijk afgedankt en dat was een heel goede zaak voor mij. Je stapte vroeger niet zomaar op wanneer je voor de staat werkte; al moet God bittere tranen geweend hebben bij het zien van mijn loon.”

“Ik ben de abnormale, daar ga ik wel van uit.”

“Als zelfstandige in bij- beroep kreeg ik rechtstreeks een dagrit voor een transportbedrijf. Het sorteerwerk dat ik ondertussen ‘s nachts voor DHL was gaan doen, zegde ik op. Ik werkte -tegen mijn principes – dus nog maar voor één bedrijf. Pas op, ik wil iemand die geen drie banen heeft, geen schuldgevoelens aanpraten. Ik ben de abnormale, daar ga ik wel van uit.

“Ik ging daarop ook eigen klanten ronselen door goedkope tarieven aan te bieden voor de zones die mijn collega’s en ik sowieso bedienden. Wat op mijn route lag, bezorgde ik zelf, de rest gaf ik door. Maar ík factureerde wel aan de klanten. Een vervoersvergunning had ik toen niet. Die haalde ik pas veel later waardoor mijn chauffeurs nog lange tijd illegaal reden. In Brucargo huurde ik een klein depot waar de leveringen werden uitgewisseld. De chauffeurs laadden eerst bij het transportbedrijf waar we werkten en kwamen daarna bijladen. Het was steeds uitkijken op de kaai en bij controles seinen ‘vertrek maar langs achter’. Ook mijn vergunning voor vervoercommissionair, die de toelating geeft om goederen aan te nemen en door te geven in ruil voor een commissieloon, had ik niet. Zo’n vergunning krijg je enkel door dat werk vijf jaar vruchtbaar in loondienst te doen. Of door vijf jaar illegaal te werken en dan te bewijzen dat je winst maakte. Dat laatste deed ik.

“De manager van het transportbedrijf waarvoor ik werkte, kreeg te horen waar ik mee bezig was. Wettelijk kon hij me niets maken, want hij kon ons niet verplichten enkel voor hem te werken. Dan zou hij immers werken met schijnzelfstandigen. Hij zei me wel dat ik het geluk had dat de hele groep voor mij werkte; hij kon ze niet ontslaan omdat hij dan zelf geen chauffeurs meer had. De dag dat ik een klant van hem stal, zou hij me echter weten te vinden. Dat is nooit gebeurd en niet veel later werd het transportbedrijf overgenomen. “Daardoor moest ik reorganiseren, want de overname haalde de chauffeursgroep uit elkaar. Ik kreeg de kans samen te werken met Euro Connection Company (ECC) als zelfstandige onderaannemer. Tien jaar later is ECC nog steeds even groot, maar is Maertens & Co enorm gegroeid.”

“In deze sector moet je helderziende en advocaat zijn.”

“We werken nog steeds zoals tien jaar geleden, zoals DHL wereldwijd. Alles wordt hier gesorteerd en vertrekt naar de depots van zelfstandige onderaannemers in de provincies of naar die van Euro Connection Company. Een ingewikkelde manier van werken, maar de enige goede. Wanneer ik alles van hier zou laten vertrekken, zou ik niets verdienen. Ik zou integendeel nog moeten bijleggen omdat het ‘s ochtends op weg naar de eerste klant gegarandeerd file is.

Ondertussen heb ik 37 mensen in dienst, maar enkel in de depots of op de administratieafdeling. De chauffeurs zijn zelfstandigen in onderaanneming. Ik had veel rijdend personeel, een van de redenen waardoor ik bijna failliet was. Een zelfstandige chauffeur is op zich geen goedkopere oplossing. Maar wanneer eigen chauffeurs goederen verliezen, vaak ziek worden of brokken maken wel. Het ene proces verbaal na het andere, de ene bestelwagen was nog niet gemaakt of de andere moest al opnieuw binnen, bestellingen gingen verloren … Zo ging dat toen ik rijdend personeel had.

“Maar ook nu moet ik als zaakvoerder in deze sector nog helderziende en advocaat zijn. Helderziende omdat ik perfect moet aanvoelen wanneer het slecht gaat bij een onderaan- nemer en moet ingrijpen voor het te laat is en het me geld kost. Wanneer een ondernemer achterblijft met de betalingen die hij bij levering ontving, is dat teken nummer één. Teken nummer twee: wanneer de feedback over de leveringen achterblijft. Dan moet ik mijn wagen nemen, naar zijn depot rijden en alles wat van mij is, inladen en maken dat ik weg ben.

“Waarom advocaat? Daar kan ik honderden voorbeelden van opnoemen. Ik kom aan mijn gerechtelijke kennis door vallen en opstaan. Zo trok tien jaar geleden iemand die ik had ontslagen naar het syndicaat met een papier waarop zijn overuren stonden. Dat blad schreef hij zelf, maar ik moest wel betalen. Blijkbaar had ik verzuimd papieren op te stellen waarop ik hem liet aftekenen voor zijn uren. Wees gerust, nu tekent iedereen prestatiebladen en beschouw ik mezelf als een goede amateurjuriste.”

Sjoukje Smedts