De sanering die Delhaize op 11 juni aankondigde, betekende het afscheid van het paternalisme en de zachte hand van de families. Een bladzijde werd definitief omgeslagen, zo luidde de teneur. Veertien grootwarenhuizen gaan dicht, tot 2500 van de 15.000 banen sneuvelen.
...

De sanering die Delhaize op 11 juni aankondigde, betekende het afscheid van het paternalisme en de zachte hand van de families. Een bladzijde werd definitief omgeslagen, zo luidde de teneur. Veertien grootwarenhuizen gaan dicht, tot 2500 van de 15.000 banen sneuvelen. De familiale CEO en gedelegeerd bestuurder Pierre-Olivier Beckers had toen al ruim een jaar afscheid genomen van de onderneming. Zijn dertig jaar lange loopbaan leek tekenend voor het familiale karakter van Delhaize, want 'baron Beckers-Vieujant' begon onderaan, als rekkenstouwer. Hij was het prototype van de familiale telg die als een goede huisvader over de supermarkterfenis moest waken. Zijn opvolger werd Frans Muller, geen lid van een van de families en dus niet emotioneel betrokken bij de groep. Voor hij naar Delhaize kwam, bekleedde de Nederlander zestien jaar topfuncties bij de Duitse distributiegigant Metro. Tot zover de officiële lezing. Alleen: de families hebben al veel langer geleden afscheid genomen. In de publieke opinie mag Delhaize nog "echt Belgisch verankerd" klinken, in de praktijk is die verankering al jaren weggedeemsterd. Neem nu de hardnekkige mythe over het aantal aandelen dat de families zouden controleren. Nog in juni liet de familiale bestuurder Didier Smits zonder verpinken in de media optekenen dat die families circa 20 procent van de aandelen hebben. Maar dat is een schromelijk overdreven cijfer. Volgens de meest recente gegevens, het aanwezigheidsregister van een buitengewone algemene vergadering van mei 2012, bezaten de families amper een schamele vijf miljoen aandelen, of geen 5 procent van de ruim 101 miljoen aandelen. Met weliswaar die nuance dat slechts 42 procent van alle aandeelhouders aanwezig was. Dat is niet vreemd bij Delhaize, waar de aanwezigheidsgraad tijdens een algemene vergadering nog nooit boven 50 procent uitsteeg. Het aandelenregister inkijken op de maatschappelijke zetel van de vennootschap met de officiële naam Gebroeders Delhaize en Cie 'De Leeuw', mag dan weer niet. "Geen publieke informatie", luidde het korte droge antwoord. Ook bij de familiale aandeelhouders is discretie troef. "We zijn niet opzichtig, we pronken niet voor de buitenwereld", stelt Didier Smits. "We zijn geen lawaaimakers. Onze waarden? Zuinigheid, werken, verzaken. Passend voor het beroep van kruidenier." Hoe jammer. Want door de familiale aderen stroomt nogal wat opmerkelijk entrepreneursbloed. Didier Smits zelf bijvoorbeeld. De zaakvoerder, al Delhaize-bestuurder sinds 1996, leidt in Anderlecht Papeteries Aubry. De producent van verpakkingen in papier en karton haalde in zijn jongste boekjaar een omzet van bijna anderhalf miljoen euro, met zeven werknemers. Misschien wat buiten categorie is de topambtenaar Jérôme Glorie. Hij begon zijn loopbaan in 1983 op het kabinet van toenmalig minister van Binnenlandse Zaken Charles-Ferdinand Nothomb. In 1995 was Glorie opgeklommen tot adjunct-kabinetschef onder premier Jean-Luc Dehaene. En in 2012 volgde de ultieme bekroning voor de cabinettard, met zijn benoeming tot directeur-generaal van de Civiele Veiligheid. Ook Sébastien Glorie scoort buiten categorie. De 31-jarige neef van Jérôme is een verwoed alpinist, met een eigen gespecialiseerde website. Wellicht zijn belangrijkste exploot was de beklimming van de Mount Everest op 21 mei 2007. Drie kwartier bleef hij op de top, op 8848 meter hoogte, bij min 30 graden Celsius. Sébastien genoot van het uitzicht, maar haalde vooral een Delhaize-vlag uit de rugzak en plantte die op het dak van de wereld. Bij de internationaal actieve familiale telgen kreeg François Stroobant (39) van Trends-Tendances in 2010 een speciale vermelding als beloftevolle jonge manager. De expat woont sinds 1999 in Japan en is er landendirecteur voor Perfetti Van Melle, in België vooral bekend van de merken Mentos en Frisk. Japan is zelfs de belangrijkste markt voor Frisk, dat in Leuven wordt gemaakt. 'Mister Frisk palmt Japanse snoepmarkt in', titelde Trends-Tendances. Maar sinds 2010 draait de Frisk-verkoop in Japan op een lager pitje, door toenemende concurrentie en de economische naweeën van de aardbeving van 11 maart 2011. Ook voor 2014 zijn de vooruitzichten nog altijd niet gunstig. Een andere markante internationale verschijning is Jean-François de Cooman d'Herlinckhove. De financier is sinds 2005 bij BNP Paribas in Parijs aan de slag, in zijn huidige functie als handelaar in grondstoffen. Een nog belangrijkere financier in Parijs is Jacques de Vaucleroy, tevens familiaal bestuurder bij Delhaize sinds 2005. Hij werd in 2011 de verantwoordelijke voor de activiteiten in Centraal-, Noord- en Oost-Europa bij de Franse verzekeraar AXA. Voordien was Jacques de Vaucleroy lid van het wereldwijde directiecomité van ING. De 53-jarige zoon van Gui de Vaucleroy, voormalig gedelegeerd bestuurder bij de grootgrutter, is niet toevallig een financier. Jacques is niet geïnteresseerd in de baan als Delhaize-CEO. "Je hebt twee types familiale aandeelhouders", fluistert een kenner van het huis. "Je hebt de oude generaties, met het oude Delhaize en zijn rijke geschiedenis in hun bloed. Ze zijn emotioneel gebonden aan die onderneming. Voor die oudere generatie is de koers van het aandeel niet zo belangrijk." De familiale bestuurders Pierre-Olivier Beckers en Didier Smits horen thuis in die categorie. Het kruidenierswezen zit hen in het bloed. Van winkelketens kennen ze heel veel. Ze hebben een uitgebreid netwerk binnen en buiten de onderneming. Maar Didier Smits zal tijdens de raden van bestuur nooit over de beurskoers praten. Jacques de Vaucleroy doet dat wél. "Hij is een telg van de jongere generaties", vervolgt de vertrouwenspersoon. "Bij hen leeft die emotionele band veel minder sterk. Hun belangrijkste vraag luidt: 'Is het aandeel van Delhaize eigenlijk een goede belegging?'" Het antwoord daarop, althans sinds twee decennia, is nee (zie kader Aandeel van 2,2 naar ruim 23.000 euro). Als CEO kon Pierre-Olivier Beckers de aandelenmarkt de voorbije vijftien jaar niet overtuigen. Het kwam ook bij de families hard aan, die in diezelfde periode almaar meer versnipperden. Een echt familiaal blok, zoals de aandeelhouders van AB InBev of Solvay creëerden met Stichting AB InBev en Solvac, is er bij de Delhaize-families overigens nooit geweest. Terwijl bij AB InBev en Solvay de families via een zeer actieve rol in de raad van bestuur de bakens uitzetten voor de langetermijnstrategie van de onderneming, was er bij Delhaize hooguit een groepering per familiale tak, zoals bij Beckers, de Cooman d'Herlinckhove, of Stroobant. Ook individueel zijn er geen aandeelhouders met massale pakketten. Een familielid met meer dan een half miljoen aandelen is een uiterste zeldzaamheid. Dat vertegenwoordigt uiteraard een aanzienlijk bedrag bij een beurskoers boven 50 euro, maar het is niet vergelijkbaar met de riante fortuinen van de AB InBev-Belgen. Die versnippering maakt het familiale aandeelhoudersblok vrij machteloos. "Waren er ooit pogingen om een formele familiale structuur te vormen? Ja en nee", herinnert zich Frans Vreys, de (niet-familiale) voorzitter van de raad van bestuur van 1994 tot 1999. "Rond 1990 waren er gesprekken en werden contouren uitgetekend. Maar het bleef bij informele gesprekken. Die zijn vrij snel gestaakt. Niet omdat er conflicten waren tussen de families. Helemaal niet. De gesprekken verliepen in de grootste sereniteit. Maar de families vonden dat ze beter op eigen benen bleven staan." Een kenner van het huis noemt daarom het einde van de jaren negentig als een scharniermoment voor het afscheid van de families bij Delhaize. Gui de Vaucleroy gaf in 1999 de fakkel door aan Pierre-Olivier Beckers, en hees zich na 39 jaar operationele activiteit in de onderneming in het zitje van bestuursvoorzitter. De families leken wel gebeiteld te zitten bij de grootgrutter. Met die machtswissel leverden ze niet alleen de CEO, maar ook nog de bestuursvoorzitter. Maar Gui de Vaucleroy wou meer professionalisering en minder familie, zowel in de operationele werking als in de raad van bestuur. Nauwelijks drie jaar later waren de families al in de minderheid in de raad van bestuur. Rond de millenniumwissel verdween de legendarische oude garde, die de voorbije decennia van Delhaize een grootheid had gemaakt. Pierre-Olivier Beckers had dan wel de topbaan, maar hij werd tot 2011 (zie kader: De laatste der Mohikanen) de enige van de familie met een actieve operationele baan bij Delhaize. De verwatering van de familiale banden met de groep had ook wel te maken met de reuzenovername van Delhaize America in 2000. Die moest van de Belgische grootgrutter definitief een grote internationale speler maken. Voor de families draaide het anders uit. De overname werd betaald in nieuwe aandelen voor de aandeelhouders van Delhaize America. Het aantal aandelen nam met liefst driekwart toe, wat leidde tot een enorme verwatering van de familiale aandeelhouders. Officieel luidde het dat de families zich niet wilden vastklampen aan de onderneming, en hun belangen ondergeschikt maakten aan de groei van Delhaize. Bij AB InBev bijvoorbeeld pakten de familiale aandeelhouders het anders aan. Ze wilden nooit de greep op de brouwgroep lossen. De grootschalige overname van Anheuser-Busch werd mee gefinancierd via een door de families volmondig onderschreven miljardenkapitaalverhoging. Keert bij Delhaize de slinger nu terug? Didier Smits liet onlangs optekenen dat zijn dochter, die een master aan Louvain School of Management afrondt, "sterke interesse heeft" in Delhaize. Bij sommige familiale bestuurders groeit het sentiment dat nieuw familiaal bloed de Delhaize-operaties mag versterken. De voorbije jaren sprongen ze bijzonder omzichtig om met de plaatsing van familieleden in de onderneming, uit vrees voor de minste zweem van een belangenconflict.Lees ook: Code-Lippens schaadt uw financiële gezondheid, p.6 WOLFGANG RIEPL