Bombardeer een medewerker tot 'werknemer van de maand' of laat de beste verkopers kans maken op een mooie geldprijs. Het lijkt een goede manier om werknemers harder te laten werken. Toch is de kans groot dat zo'n initiatief averechts uitpakt. Dat blijkt uit een onderzoek van de Harvard Business School.
...

Bombardeer een medewerker tot 'werknemer van de maand' of laat de beste verkopers kans maken op een mooie geldprijs. Het lijkt een goede manier om werknemers harder te laten werken. Toch is de kans groot dat zo'n initiatief averechts uitpakt. Dat blijkt uit een onderzoek van de Harvard Business School. De academici bestudeerden een nieuw beloningsprogramma dat een grote industriële wasserij had opgezet voor haar werknemers. Daarmee wilde de onderneming iets doen aan het stijgende absenteïsme en het gebrek aan stiptheid bij de werknemers. Wie een maand niet ongewettigd afwezig was en op tijd aan het werk ging, maakte via een loterij kans op een cadeaucheque van 75 dollar. Na zes maanden was er een nieuwe loterij. Wie zich in die zes maanden een goede en stipte werknemer had getoond, maakte kans op een cheque van 100 dollar. Die aanpak is typisch voor de Verenigde Staten, waar ruim 80 procent van de ondernemingen geregeld een award uitreikt aan werknemers die erbovenuit steken. "In ons land zijn dergelijke prijzen minder wijdverspreid, maar zeker voor mensen met een commerciële functie wordt het weleens gebruikt om de verkoopcijfers nog wat op te krikken", zegt Lorenzo Andolfi van het hr-bedrijf SD Worx. In de Amerikaanse wasserij leek de loterij op het eerste gezicht goed uit te draaien. Het initiatief zorgde meteen voor meer stiptheid op de werkvloer. Dat leek een mooi resultaat, tot de Harvard-onderzoekers de productiviteitscijfers onder de loep namen. De werknemers bleken plots minder productief dan vroeger, toen er geen beloningsprogramma was. Wie te laat op het werk dreigde te komen, meldde zich maar meteen een dagje ziek om diskwalificatie te vermijden. Medewerkers die toch geen kans meer maakten op een prijs, vervielen sowieso al heel snel in hun slechte gewoonten. Sterker nog: de productiviteit van de meest productieve werknemers viel terug met 6 tot 8 procent. "Het beloningsprogramma demotiveerde die werknemers. Zij vonden het onrechtvaardig dat mensen werden beloond die daarvóór niet hard genoeg werkten", zegt assistent-professor Ian Larkin, die het onderzoek uitvoerde. Uiteindelijk daalde de productiviteit met 1,4 procent, wat de fabriek maandelijks 1500 dollar kostte. "De productiviteitswinst van de gebruikelijke laatkomers die vijf minuutjes vroeger aan het werk gingen, woog niet op tegen het productiviteitsverlies van de beste mensen die niet langer acht uur gemotiveerd met hun job bezig waren", legt Larkin uit. Dat betekent nog niet dat we nu alle mogelijke awards en beloningsprogramma's op een hoop moeten gooien en collectief naar de prullenbak verwijzen. "Onze paper is geen algemene kritiek op awards", laten de Harvard-onderzoekers weten. "Alles hangt af van de manier waarop ze worden geïmplementeerd." Mensen hoeven niet te worden beloond voor iets dat ze sowieso verondersteld worden te doen. De prijzen moeten mensen motiveren om net dat tikkeltje meer te doen. In plaats van te focussen op het gedrag van werknemers in de toekomst, moet er ook aandacht zijn voor goede prestaties in het verleden. Geld omschrijft Larkin sowieso als een slechte beloning. "Bedrijven moeten geen geld verspillen aan een beloning van enkele honderden dollars of een trip naar de Bahama's. Meestal is het veel efficiënter iemand publiekelijk te complimenteren." Lorenzo Andolfi van SD Worx sluit zich bij die conclusie aan. "Een award of beloning werkt slechts in enkele, heel specifieke situaties. En enkel in kleine groepen. Wie raakt gemotiveerd als de kans om te winnen 1 op 5000 is?" Bovendien loopt niet iedereen warm voor een wedstrijd. De competitiebeesten en de werknemers die op zoek zijn naar aanzien, zullen maar al te graag hun borst natmaken, maar zo'n competitie laat ook een heleboel mensen koud. Sommigen werken misschien wat liever in de luwte, maar dat maakt hun bijdrage daarom niet minder groot. "Bovendien wil een onderneming met een award of een wedstrijd vooral het bedrijfsresultaat verbeteren. Dat ligt er vingerdik op. Een organisatie kiest beter voor een subtielere aanpak, die niet steunt op extrinsieke maar intrinsieke motivatie", zegt Andolfi. Elk jaar voert SD Worx een enquête uit bij 3000 werknemers in ons land om te achterhalen wat hen wel of niet motiveert. En dan blijkt de job zelf nog altijd de belangrijkste drijfveer. Een job die inhoudelijk interessant is, voldoende afwisseling biedt en autonoom uit te voeren is, is motiverend. Combineer dat met erkenning voor de geleverde prestaties en met groeimogelijkheden, en je hebt de beste cocktail om de motivatie naar een hoger niveau te tillen. Het sluit aan bij de boodschap die de Amerikaanse bestsellerauteur Daniel Pink al jarenlang verkondigt. In 2009 hield hij een lezing op een TED-conferentie met als titel 'The Puzzle of Motivation'. Het filmpje is nog altijd te vinden op de TED-website en werd sindsdien al meer dan 10 miljoen keer bekeken. Daarmee is het een van de meest bekeken TED-lezingen ooit. De charismatische Pink doet uit de doeken dat financiële beloningen enkel motiveren bij eenvoudige jobs waarbij er slechts één manier is om tot een goed resultaat te komen. Zulke jobs worden in de westerse economie steeds schaarser. Werknemers krijgen niet langer af te rekenen met eenduidige problemen en moeten daardoor veel meer creativiteit aan de dag leggen. Het vooruitzicht van een eenvoudige beloning is dodelijk voor de creativiteit, omdat mensen dan op zoek gaan naar de snelste en meest eenvoudige oplossing. "Er is een nieuwe aanpak nodig, waarin intrinsieke motivatie centraal staat. Een aanpak die ervoor zorgt dat mensen hun job graag doen, hun job belangrijk is en waarbij mensen deel uitmaken van een groter geheel." Of zoals Andolfi besluit: "Organisaties moeten beginnen met elke werknemer afzonderlijk veel beter te leren kennen. Alleen zo kan je een job voor elke werknemer afzonderlijk optimaal invullen." SVEN VONCKMensen hoeven niet te worden beloond voor iets dat ze sowieso verondersteld worden te doen.