Aan start-upcoaches, ervaringsdeskundigen en organisaties die starters begeleiden is er geen gebrek. Toch vond Quintin Schevernels (44) het nodig nog een boek over start-ups op de markt te gooien, gebaseerd op zijn ervaringen als onder meer CEO bij Layar, dat gespecialiseerd is in toegevoegde realiteit.
...

Aan start-upcoaches, ervaringsdeskundigen en organisaties die starters begeleiden is er geen gebrek. Toch vond Quintin Schevernels (44) het nodig nog een boek over start-ups op de markt te gooien, gebaseerd op zijn ervaringen als onder meer CEO bij Layar, dat gespecialiseerd is in toegevoegde realiteit. Schevernels werd bij Layar gevraagd toen die start-up 80 procent van de opgehaalde 15 miljoen euro had verbrand. Hij slaagde erin een werkend inkomstenmodel op te starten. Behalve bij Layar werkte hij bij Randstad Uitzendbureau, De Telegraaf en VNU Media. Hij begeleidde VNU Media als COO van print naar online en verkocht het aan De Persgroep. Hij verdiende zijn investeringskapitaal aan de verkoop van VNU Media en Layar en is betrokken bij elf jonge start-ups met telkens 25.000 tot 100.000 euro. Misschien maar goed ook dat Schevernels het boek Suits & Hoodies. Het geheim van de succesvolle start-up toch uitbracht. De man die het Nederlandse toegevoegderealiteitbedrijf Layar winstgevend maakte, slacht in het boek het idee af dat iedereen een succesvol bedrijf kan oprichten. Schevernels, op 16 juni spreker op het congres WebTomorrow in Gent, doet niet mee aan de hoeracultuur rond het stijgende aantal IT-starters. De relaxte levensstijl die velen aannemen, keert zich eerder tegen hen. "Hard en slim werken daarentegen, dat is de weg naar succes." De boektitel Suits & Hoodies verwijst naar de twee kledingstijlen die Schevernels heeft gedragen. Eerst als manager in pak, vervolgens in kaptrui en T-shirt in een start-up. Meer dan kledingadvies, deelt hij zeven essentiële succeselementen die de slaagkansen van een start-up gevoelig doen toenemen: groot dromen, vernieuwing, product, cultuur, talent, focus, funding."Ik kijk vanuit mijn raam de stad Amsterdam in", zegt Schevernels. "Je ziet ze zo lopen met hun leuke laptop op weg naar een koffiebar of flexplek in een veel te dure coworkingruimte." Schevernels is helemaal niet gelukkig met de start-uphype. "Velen onderschatten vooral mentaal hoe moeilijk het is een succesverhaal te schrijven", zegt hij. "Ze hebben hun start-up als een soort levensstijl, tof om in het weekend over te vertellen. Heel relaxed van 10 tot 15 uur, maar zonder veel garantie op succes. Daarbij vergeten ze dat Google het in het begin ook moeilijk had. Dat Larry Page en Sergey Brin jarenlang hard hebben geknokt voor hun positie." Het valt Schevernels op dat starters te snel enthousiast zijn over hun eigen idee. "Dat het misschien niet aansluit bij wat de markt zoekt, beseffen ze niet omdat ze hun eindgebruikers onvoldoende kennen. De klant die aanvankelijk enthousiast was, begrijpt vaak het ontwikkelde product niet, vindt dat er features ontbreken, of heeft al iets anders gevonden." Schrijf geen uitgebreid businessplan, raadt Schevernels aan. Constant bijsturen, van focus veranderen, in contact met de markt een verkoopbaar product ontwikkelen, het hoort er allemaal bij. De tijd van klassieke, uitgebreide businessplannen voor de komende drie jaar is dan ook achter de rug. "Toen ik onlangs een mail kreeg van een starter met een mooi businessplan van tachtig bladzijden in bijlage, realiseerde ik me pas dat ik al vijf jaar geen klassiek businessplan meer had gezien. Niemand schrijft dat nog." De nadruk ligt op pitchen: kort en krachtig je zakenidee helder uitleggen. "Al ligt daar dan weer te veel de nadruk op in acceleratorprogramma's", oordeelt Schevernels. "De vorm en de slides zijn vaak belangrijker dan het product." Daarentegen moet je in de maximaal 20 tot 25 slides van je pitch belangrijke zaken vertellen die vroeger in een businessplan stonden, zoals wat je gaat doen, in welke markt je actief wordt, waarom het product een succes wordt, hoe je er geld mee verdient en wat je als het grootste risico ziet. Een goed team is belangrijker dan een goed zakenplan. Behalve op het product, focust investeerder Schevernels zich vooral daarop. "Het team is een beslissend criterium om te investeren of niet. Het moet sterk zijn, ambitieus en in evenwicht. Ik geloof dat een heel goed team in staat is een slecht plan tot een goede business uit te bouwen. Maar een slecht team zal van een goed plan geen succes kunnen maken." Schevernels haalt een recent voorbeeld aan waarbij hij aan de oprichters van een nieuw ICT-bedrijfje zei dat hij in hun bedrijf zou investeren zodra ze iemand vonden voor een cruciale functie die nog niet was ingevuld. "Ze waren technisch en op het gebied van marketing al goed, maar het ontbrak hen aan kennis over productontwikkeling. Ze hadden iemand nodig die de brug tussen marketing en technologie kon slaan. Ze waren als een voetbalteam dat zonder een centrale middenvelder het veld op moet." Dat is een van de voetbalmetaforen die starters die door hem gecoacht worden, zich altijd zullen herinneren. Een andere drukt starters die in zee gaan met iemand die ze niet kennen met hun neus op de feiten. "Vergelijk het met een voetbalteam waarin de spelers elkaar niet kennen. De ploeg zal tegen de helft van het seizoen wel op elkaar ingespeeld zijn, maar dat kan te laat zijn. Zeker als spelers in andere teams elkaar wel goed kennen, elkaars sterktes en zwaktes aanvullen, elkaar vertrouwen en weten hoe ze reageren in crisissituaties. Zij scoren vanaf de eerste match. De wereld van start-ups is zo competitief dat je het niet kunt maken pas ingespeeld te zijn in de helft van het seizoen." Wat niet meteen wil zeggen dat die studiegenoot met wie je je onderneming oprichtte, de juiste persoon is om mee verder te gaan. Ook mensen die elkaar van in het begin kennen, kunnen niet geschikt zijn om samen te ondernemen, bijvoorbeeld door een verschil in visie en te gelijklopende profielen. "Larry Page en Sergey Brin van Google zijn een uitzondering. Weinig stichters blijven met elkaar werken." Als Schevernels gecontacteerd wordt door starters op zoek naar geld, merkt hij dat de oprichters focussen op het ophalen van veel geld waarmee de start-up vervolgens lang verder kan. "Mijn tip voor oprichters? Splits je plan en het ophalen van kapitaal op in fasen. Als je denkt dat je één grote investeringsronde kunt doen, kom je bedrogen uit. Het kost, ten eerste, heel veel tijd om investeerders aan tafel te krijgen. Ten tweede begin je aan een loodzwaar parcours zodra er onderhandeld wordt. Ten derde ben je minder zeker van het uiteindelijke resultaat. Ondertussen kan je als CEO de tijd die je in deze geldophaling steekt, niet besteden aan je product, je mensen en je verkoop. Nog veel sterker sta je wanneer je je operationele kosten kunt dekken met eigen inkomsten", besluit Schevernels, die dat deed bij Layar. "Zo heb je strikt genomen geen behoefte aan extern kapitaal." Hans HermansDe wereld van start-ups is zo competitief dat je het niet kunt maken pas ingespeeld te zijn in de helft van het seizoen"