Eternit, Bekaert en UM, drie Belgische industriële parels, werden van de ondergang gered door Karel Vinck. Bekaert werd zelfs wereldleider in zijn markt. Nu wil Vinck hetzelfde voor UM. Tussendoor schreef hij "De weg naar doorbraak".
...

Eternit, Bekaert en UM, drie Belgische industriële parels, werden van de ondergang gered door Karel Vinck. Bekaert werd zelfs wereldleider in zijn markt. Nu wil Vinck hetzelfde voor UM. Tussendoor schreef hij "De weg naar doorbraak".Begin januari 1974 stelde de beloftevolle jonge crisismanager Karel Vinck de balans op van het Italiaanse Eternit-filiaal dat hij verwoed trachtte te saneren. De verhoopte winst werd omgebogen in een aanzienlijk verlies. De banken lieten weten dat ze niet langer bereid waren de kredietlijnen open te houden. "Ik voelde de grond onder mijn voeten wegzakken en begon te twijfelen of ik wel de kwaliteiten bezat om een bedrijf te leiden. Ontmoediging, stress, onmacht, woede : alles kwam samen. Ik deed mijn deur op slot, ging voor het venster staan, staarde naar de Piazza della Vittoria, en begon te wenen." GEFLOPTE ZANGER.Geregeld stelt Karel Vinck, waarschijnlijk de meest gewaardeerde Belgische bedrijfsleider, zich opvallend en zelfs kwetsbaar op in De weg naar doorbraak. Ondanks zulke passages spreken we liever niet over een autobiografie. De klemtoon ligt immers op het strategisch ondernemen, niet op zijn leven. Bovendien blijven enkele cruciale perioden onderbelicht. Vooral zijn werk voor bouwmaterialenproducent Eternit komt karig uit de verf. Nochtans legde Vinck daar de hoeksteen van zijn loopbaan. Hij was naar Italië gestuurd voor een opdracht van ten hoogste zes weken, maar bleef er vier jaar, waarvan twee als gedelegeerd bestuurder van Eternit Italië. Nu is het een leuk omzien : "Na een loopbaan van meer dan dertig jaar in het bedrijfsleven in verschillende delen van de wereld denk ik nog altijd dat de beste manier om een manager te trainen en te testen, bestaat uit de opdracht om een Italiaans bedrijf in moeilijkheden te herstructureren. Mijn MBA-diploma maakte geen zier indruk op mijn medewerkers. Mijn inspanningen en snelle vorderingen om Italiaans te spreken, in woorden en gebaren, des te meer. Er is wellicht geen betere plaats in de wereld dan Italië om te leren hoe men in een bedrijf de boel pas in beweging krijgt als men door een gevoelsmatige aanpak de doelstellingen weet te vertalen in iets waar de mensen zich emotioneel bij betrokken voelen."Telkens Vinck dieper in zijn kaarten of zelfs gemoed laat kijken, volgt er een fundamentele les die later in het boek naar zijn doorbraakstrategie leidt. Didactisch klopt dit werk als een bus. Daarenboven excelleert Vinck in het reduceren van complexe problemen tot de essentie, een kunde die hij ook volop in zijn management aanwendt. Jammer genoeg maakt dat steeds herhaalde procédé de uitgave ook erg voorspelbaar. In wielerjargon heeft men het dan over een getelefoneerde aanval. Die steriele aanpak maakt het verlangen naar een sappig Angelsakisch ondernemersverhaal er alleen maar intenser op. Het begin gaat nochtans die richting uit. Een grieperige 31-jarige Vinck flopt er bij zijn zangdebuut als bas-bariton in Brussel. Aan die griepaanval danken we wellicht de topmanager. Hij maakte er immers een voor hem typische, radicale keuze. Voortaan zou hij zich volledig aan zijn managerscarrière wijden. Voor zingen bleef geen tijd meer, zelfs niet als hobby.ZONDER VOORGAANDE.Na de zuinige biografische ouverture besteedt Vinck drie hoofdstukken aan zijn managementconcept. Eerst wijst hij op het belang van een helder charter. Dat beantwoordt immers de vragen naar het wat en waarom. Dit managementluik eindigt met de klemtoon op integrale kwaliteitszorg, het alfa en omega van de dagelijkse praktijk. Niet toevallig in het midden legt Vinck zijn doorbraaktheorie uit.Telkens komen daarbij vooral Bekaert en Union Minière voor het voetlicht. Na jarenlang aan de top van de Eternit Groep gestaan te hebben, werd Vinck van 1983 tot 1994 de architect van de herstructurering bij Bekaert, een hervorming zonder voorgaande in de Belgische geschiedenis. In plaats van de vruchten te plukken van zijn geslaagde operatie, nam hij in 1995 de leiding op zich van Union Minière, de kwakkelende non-ferrodochter van de Generale Maatschappij. Andermaal past ingenieur en MBA'er Vinck er zijn concept toe. De grote trekken ervan zijn herkenbaar, maar Vinck waarschuwt dat zijn werk bij UM geen doorslagje van Bekaert is. Elke onderneming vereist een maatgeknipte aanpak. Jammer genoeg geeft Vinck ook hier niet echt een keurige herstructureringsinventaris. We kunnen niet eens van een case gewagen. Al geven we graag toe dat de principes een kapitale (maar te algemene) leidraad vormen. In zijn slothoofdstukken kijkt Vinck ook naar de sociale en politieke wereld, zij het zonder de pretentie de waarheid in pacht te hebben. Hij houdt vooral een sereen, maar daarom niet minder overtuigend pleidooi voor ernstig overleg. Zowel de werkgevers als de vakbonden en de politici moeten hun verantwoordelijkheid nemen. Ook in het werkgelegenheidsdebat moeten de ondernemers zich mengen. LUC DE DECKER Karel Vinck, De weg naar doorbraak. Lannoo, 172 blz.