Als ik u, beste lezer, zou vragen hoe u de cultuur van uw organisatie zou omschrijven, wat zou u dan zeggen? Kunt u vrij nauwkeurig opsommen welke adjectieven die cultuur het beste typeren en wat uw organisatiecultuur anders maakt dan die van uw belangrijkste drie concurrenten? En zouden uw collega's en medewerkers een vergelijkbare beschrijving geven? Wat denkt u dat het belang is van cultuur voor de uitstraling, de efficiëntie en dus het succes van uw organisatie? Wat te denken van het gedrag van Didier Bellens en de negatieve impact ervan op de Belgacom-cultuur? Vergelijk die met de positieve invloed van Wouter De Geest op de cultuur bij BASF. U hebt het begrepen, ik wil het hebben over het belang van cultuur en hoe de organisatieleiding daarin de essentiële rol speelt.
...
Als ik u, beste lezer, zou vragen hoe u de cultuur van uw organisatie zou omschrijven, wat zou u dan zeggen? Kunt u vrij nauwkeurig opsommen welke adjectieven die cultuur het beste typeren en wat uw organisatiecultuur anders maakt dan die van uw belangrijkste drie concurrenten? En zouden uw collega's en medewerkers een vergelijkbare beschrijving geven? Wat denkt u dat het belang is van cultuur voor de uitstraling, de efficiëntie en dus het succes van uw organisatie? Wat te denken van het gedrag van Didier Bellens en de negatieve impact ervan op de Belgacom-cultuur? Vergelijk die met de positieve invloed van Wouter De Geest op de cultuur bij BASF. U hebt het begrepen, ik wil het hebben over het belang van cultuur en hoe de organisatieleiding daarin de essentiële rol speelt. De CEO van een grote Franse bank vroeg me eens hoe het komt dat ze er, ondanks een degelijke strategie en de tienduizenden competente medewerkers, niet in slaagt de gewenste resultaten te halen. Nochtans ondernam de algemene leiding roadshows om de nieuwe strategie uit te leggen aan het personeel. Na wat gesprekken bleek dat de cultuur van de bank niet geschikt was om die strategie te realiseren. De leiding mocht zoveel roadshows geven als ze wilde, de ruim 150.000 medewerkers zouden niet in de gewenste richting stappen, omdat er een enorme kloof was tussen de strategie en de cultuur in de organisatie. Het is dus niet omdat een organisatie een stevige strategie heeft, dat succes gegarandeerd is. Een strategie heeft de juiste organisatiecultuur nodig. Peter Drucker zei het met "Culture eats strategy for breakfast." Een leider die zich niet bewust is van het belang van cultuur om het bedrijf in de juiste richting te leiden en zweert bij strategie, zal zijn doel niet realiseren. Cultuur is de manier waarop elkeen van de organisatie geacht wordt te denken en zich te gedragen om tot die organisatie te behoren. Het is de combinatie van aangeleerde overtuigingen, waarden en attitudes die er de way of being zijn: wie er zich goed bij voelt, blijft; wie er zich niet goed bij voelt, gaat weg of wordt uit het systeem geduwd. Cultuur ontstaat dus uit de continue stroom van veelal non-verbale boodschappen die de leiding de organisatie instuurt. Het is de leiding die de cultuur maakt en niet de basis van medewerkers, zoals vaak wordt gedacht. De medewerkers passen zich gaandeweg aan aan wat ze voelen en zien als de typische manier van zijn van de organisatie. Uiteindelijk gaat cultuur dus om waarden, principes, credo's en de visie waar de organisatieleiding voor staat en hoe die door diezelfde leiding wordt getoond, dag in dag uit, binnen en buiten de organisatie. Het volstaat een aantal bedrijven uit dezelfde sector, of overheidsinstellingen, culturele instellingen en ngo's met elkaar te vergelijken, om te zien hoe verschillend ze worden geleid en hoe hun culturen daardoor van elkaar verschillen en hoe ze er finaal al dan niet in slagen hun soortgelijke producten of diensten te vermarkten. Het gaat dus niet om het soort product of dienst als dusdanig, maar wel om hoe de leiding in staat is de juiste cultuur te bouwen en te behouden, en haar strategie in te bedden in die cultuur. Colruyt is een vaak genoemd archetype van een sterke organisatiecultuur. Maar ook het veel kleinere Durabrik, waar Joost Callens zijn circa 350 medewerkers via een heel eigen cultuur samenhoudt. Of nemen we Guido Van Herpe van La Lorraine Bakery Group, die een groei van 500 miljoen naar 1 miljard euro wil realiseren door alle 4000 medewerkers gealigneerd te houden op de familiale waarden, de purpose waar ze voor staan en de eigenheid die hun cultuur maakt. Mooie voorbeelden zijn ook hoe Jan Toye met Palm Breweries en Michel Moortgat met Duvel Moortgat een zeer succesvol en sterk cultuurgedreven pad bewandelen. Maar ook Peter de Caluwé van De Munt, Hugo Vandendriessche van het Kaaitheater en Jan Goossens van de KVS hebben een heel eigen organisatiecultuur opgebouwd. Uiteraard hebben al die organisaties degelijke strategieën. Maar hun onderscheidende kracht komt vooral door de mix van hun leiderschap, de juiste cultuur en de inbedding van strategie. OLIVIER ONGHENA 'T HOOFT De auteur is oprichter van de Global Inspiration & Noble Purpose Institute.Het is niet omdat een organisatie een stevige strategie heeft, dat succes gegarandeerd is. Een strategie heeft de juiste organisatiecultuur nodig.
