Toen Laura Esserman in 1997 de leiding nam van het Carol Franc Buck Breast Care Center van de universiteit van Californië, waren haar ambities niet min. Ze hoopte de vooraanstaande rol van het centrum te versterken en meer patiënten aan te trekken door op één locatie een brede waaier van verzorgingen aan te bieden. Het was de bedoeling dat een vrouw die 's ochtends binnenkwam met een verdacht gezwel, op het einde van de dag het centrum zou kunnen verlaten met een behandelingsplan. Voor zo'n project was een doordachte strategie nodig, die overigens zeer goed heeft gewerkt: het centrum krijgt vandaag aanzienlijk meer patiënten over de vloer dan toen Laura Esserman nog geen directrice was.
...

Toen Laura Esserman in 1997 de leiding nam van het Carol Franc Buck Breast Care Center van de universiteit van Californië, waren haar ambities niet min. Ze hoopte de vooraanstaande rol van het centrum te versterken en meer patiënten aan te trekken door op één locatie een brede waaier van verzorgingen aan te bieden. Het was de bedoeling dat een vrouw die 's ochtends binnenkwam met een verdacht gezwel, op het einde van de dag het centrum zou kunnen verlaten met een behandelingsplan. Voor zo'n project was een doordachte strategie nodig, die overigens zeer goed heeft gewerkt: het centrum krijgt vandaag aanzienlijk meer patiënten over de vloer dan toen Laura Esserman nog geen directrice was. Maar haar pad liep niet over rozen. Een plan uitwerken was voor haar - net als voor alle kaderleden die werken in systemen die onderling van elkaar afhankelijk zijn - slechts een eerste stap. Hoewel ze directrice van het centrum was, had ze op tal van beslissingen van het personeel weinig invloed. Alle afdelingen die ze samen wilde laten werken, hadden hun eigen agenda. Zo was het centrum bijvoorbeeld gehuisvest in een overheidsgebouw. Hoewel Esserman erin slaagde privéfondsen binnen te rijven om het op te knappen, moest ze toch een heleboel vergunningen aanvragen en tal van adminis-tratieve formaliteiten vervullen. Kortom, ze had veel verantwoordelijkheid maar nagenoeg geen gezag om eender wat op te leggen aan eender wie. In zulke situaties zouden we een boom kunnen opzetten over leiderschapskwaliteiten en emotionele intelligentie. Maar waarom niet gewoon zeggen waar het op staat? Wat Laura Esserman nodig had, was macht. Dit artikel licht een paar van de belangrijkste principes op dat vlak toe. En als u uw doel wilt bereiken, raden wij u ten stelligste aan om deze principes ter harte te nemen. Het daadwerkelijk uitoefenen van macht blijkt almaar belangrijker te worden. Het mag dan kloppen dat onze structuren vaak vlakker en onze teams vaak verscheidener zijn dan vroeger, maar wie in een minder hiërarchisch opgebouwde organisatie resultaten wil boeken, heeft meer gezag nodig. Macht is ongelooflijk belangrijk en toch werken velen er niet of nauwelijks aan. Als u begrijpt wat u tegenhoudt, hebt u al een eerste stap gezet om uw afkeer van macht te overwinnen. Macht kunnen we omschrijven als de capaciteit om gedaan te krijgen dat alles volgens uw wensen verloopt. Om daarin te slagen terwijl ook anderen daar keihard moeten voor werken en eigenlijk zelf hun ideetjes hebben over de juiste werkwijze, moet u over een aantal hefbomen beschikken. Wanneer het eropaan komt om medewerkers onder druk te zetten, gebruiken managers die daadwerkelijk de touwtjes in handen hebben de volgende tactieken om hun eigen projecten vooruit te helpen. Telkens wanneer u naar eigen goeddunken kunt beslissen over middelen die voor anderen belangrijk zijn, gebruikt u die om uw eigen macht uit te bouwen. Er zijn altijd gelegenheden om de mensen te helpen van wie u steun hoopt te krijgen. En omdat het ene plezier het andere waard is, zult u dus op hun steun kunnen rekenen. Uw capaciteit om steun te vergaren, zal zo uiteindelijk zichzelf bedruipen: mensen zijn nu eenmaal van nature geneigd om het winnende kamp te kiezen. Verlies niet uit het oog dat geld - hoewel nog altijd een belangrijk pressiemiddel - niet de enige bron van macht is. Toegang tot informatie of invloedrijke mensen is soms nóg waardevoller. Een fraai voorbeeld daarvan is het parcours van Klaus Schwab, een Zwitserse professor die in het begin van de jaren zeventig het European Management Forum uit de grond stampte. Die club van Europese bedrijfsleiders wenste de opmars van de Amerikaanse economie een halt toe te roepen. Schwab observeerde de synergieën die bij deze gelegenheid ontstonden en zag in welke meerwaarde een wereldwijde economische organisatie zou kunnen bieden. Als de politieke en economische machthebbers zouden samenkomen om de grote econo-mische en maatschappelijke vraagstukken te bespreken, zou zo'n ontmoeting een unieke bron van informatie kunnen zijn voor de media en een gedroomde gelegenheid om businessdeals te sluiten. Zo ontstond het World Economic Forum. En als er moet worden beslist wie er wel of niet aan dit forum deelneemt, heeft Schwab nog altijd het laatste woord. Mensen met macht winden er geen doekjes om: wie braaf is, krijgt lekkers, wie stout is de roe. John Jacobs, politiek journalist bij de San Francisco Examiner en columnist bij enkele Amerikaanse kranten, wist ons te vertellen dat hij als jonge verslaggever een kritisch artikel had geschreven over de voorzitter van het Californische parlement, Willie Brown. Er werd hem onmiddellijk duidelijk gemaakt dat men een journalist de toegang tot het parlement kon ontzeggen, wat zijn taak aanzienlijk zou bemoeilijken. Maar nadat hij een gunstig artikel publiceerde, kreeg hij een mand vol geschenken. De projecten van Laura Esserman botsten vaak op weerstand, maar kwamen nooit stil te liggen. Wanneer ze op één front op hindernissen stuitte, zette ze de strijd verder op een ander front. In een periode waarin de zaken vertraging opliepen, focuste ze op het opbouwen van een wetenschappelijke reputatie en op het aanknopen van nationale relaties. Ze wist dat nationale bekendheid haar later op lokaal vlak van pas zou komen. Ze bleef ook actief als arts en vulde zo haar adresboekje aan met namen van loyale (ex-)patiënten, van wie sommigen bijzonder invloedrijk waren. Zelfs wanneer haar projecten op sterke tegenstand stootten, bleef ze op een of andere manier vooruitgang boeken. Met een bruusk manoeuvre kunt u uw tegenstanders verrassen en de zege binnenhalen nog vóór ze weten wat hen overkomt. Die dynamiek is typisch voor de constante conflicten tussen raden van bestuur en CEO's. Als de CEO tijdig reageert en erin slaagt om zijn tegenstrevers uit de raad weg te zuiveren, zal hij doorgaans op post kunnen blijven. Maar als de leden van de raad van bestuur het initiatief nemen terwijl de CEO met iets anders bezig is of met vakantie is, zullen zij vaak voldoende stemmen weten te verzamelen om hem uit zijn stoel te wippen nog voor hij zelf de tegenaanval kan inzetten. Soms kunt u ook scoren door uw rivalen in uw team op te nemen of ze erbij te betrekken. U zult versteld staan in welke mate u hun energie na zo'n handig manoeuvre in een andere richting kunt sturen. Een andere manier om komaf te maken met weerstand: wijs uw tegenstanders vriendelijk de deur. De beste tactiek bestaat erin om hen, indien mogelijk, strategisch opzij te schuiven door hun elders een aantrekkelijker functie te bezorgen. Uw tegenstanders binnenhelpen in een ander bedrijf (waar ze niet langer voor uw voeten lopen) is misschien niet de eerste strategie die bij u opkomt, maar toch verdient ze een plaats hoog op uw lijstje met tactieken. Eén cruciaal aspect mag u echter niet vergeten: uw rivalen mogen geen gezichtsverlies lijden. Uiteraard kunt u met een financiële tegemoetkoming de pil vergulden. Neem bijvoorbeeld die baas van een groot hr-consultingbedrijf die na een stemming door de vennoten werd verkozen. Een van de stemmers - een vennoot die veel bekendheid genoot - had de verliezende kandidaat gesteund. De winnaar riep deze vennoot bij zich en gaf hem zijn ontslag. Om de pijn te verzachten en er zeker van te zijn dat zijn tegenstander zonder heisa zou vertrekken, betaalde hij hem een vergoeding uit die neerkwam op één jaar salaris. Als u het uw vijanden makkelijker maakt om te vertrekken, zullen ze zonder slag of stoot de aftocht blazen. Als u dit aspect verwaarloost, zullen ze u aanvallen. Om geen onnodige tegenstand op te wekken, moet u leren focussen. Zorg dat u goed weet waar u naartoe wilt en welke hindernissen u onderweg moet nemen. Wanneer u op dit pad weerstand ontmoet, moet u zeker reageren. Maar als u blijft stilstaan bij randkwesties, verliest u alleen maar tijd en haalt u zich misschien zelfs nodeloos problemen op de hals. Wijlen Jack Valenti stond meer dan dertig jaar aan het hoofd van de Motion Picture Association of America, een van de machtigste lobby-groepen in de Verenigde Staten. Het geheim van zijn succes? De personal touch. Jack Valenti was altijd buitengewoon hoffelijk tegen de assistentes en secretaresses van de leden van het Congres, die nijvere werkbijen die in de schaduw meewerkten aan het opstellen van de wetten. Hij maakte er een erezaak van om nooit te e-mailen, maar hen altijd persoonlijk te ontmoeten of op te bellen. Hij reageerde steevast meteen op telefoontjes en was een volleerd charmeur. Laura Esserman heeft het graag over de hardnekkigheid waarmee wetenschappers weigeren om op te geven bij een tegenslag. Ze schrijft haar eigen succes trouwens toe aan het feit dat ze altijd en overal koppig heeft volgehouden. Volharding ondermijnt de tegenstand. Alleen al door in de running te blijven, is het niet uitgesloten dat de situatie toch nog in uw voordeel keert. Vroeg of laat zullen de tegenstanders misschien een fout maken, kiezen voor een andere loopbaan of met pensioen gaan. In 1998 zei Gary Loveman zijn post als professor aan de Harvard Business School vaarwel om COO te worden van casinogigant Harrah's. Zijn komst was niet naar de zin van vele medewerkers van het bedrijf, onder wie de financieel directeur. Loveman besefte dat diens steun nochtans cruciaal was en maakte van zijn relatie met de CFO een prioriteit. Hij wipte geregeld binnen in diens kantoor, hield hem op de hoogte van zijn initiatieven en betrok hem bij zijn beslissingen en vergaderingen. Zijn advies: op een bepaald niveau zijn noch uw eigen gevoelens noch de gevoelens van de anderen ten aanzien van u relevant. Maak dus komaf met afkeer, jaloezie, woede en met alles wat u kan hinderen bij uw werk. Het is makkelijker om uw wil door te drukken als u, zoals Laura Esserman, een boeiend doel nastreeft dat op maatschappelijke appreciatie kan rekenen. In tijden van crisis schermen sluwe tegenstanders doorgaans met de belangen van de aandeelhouders met uitspraken zoals: "Het zou in het belang van de aandeelhouders zijn om de CEO te vervangen." Gary Loveman wijst er vaak op dat iedereen voor de aandeelhouders werkt. Hij is daar eerlijk in en heeft zeker aandeelhouderswaarde ge-creëerd bij Harrah's. Maar zijn stelling over de soevereiniteit van de aandeelhouders is ook een tactiek om zijn eigen macht een maatschappelijk aanvaard en zelfs gewaardeerd kader te verlenen. Besluit: kader uw eigen doelstellingen in een bredere context die de anderen stimuleert om u te steunen. Ondanks alle theorieën over de dood van de hiërarchie en over peer networks, hebben de meeste bedrijven maar één CEO. Een toenemend aantal competente medewerkers wedijvert om hoger op de bedrijfsladder te kunnen klimmen. De concurrentie is moordend. En aangezien het aantal managementfuncties eerder afneemt, zal deze situatie alleen maar verergeren. Sommigen zullen tijdens zo'n ratrace de regels van de fair play losjes interpreteren of zelfs negeren. Klagen over dergelijk gedrag of dromen van een betere wereld is tijdverlies. Politieke spelletjes horen er nu eenmaal bij en het is uw taak om die te winnen. U zult als overwinnaar uit de bus komen als u begrijpt hoe macht werkt en akkoord gaat om ze te gebruiken. DE AUTEUR Jeffrey Pfeffer is Thomas D. Dee II hoogleraar organizational behavior aan de Graduate School of Business in Californië. Zijn laatste boek 'Power: Why Some People Have It - And Others Don't' verschijnt binnenkort bij Harper Collins. Bewerking: Caroline Staquet © Harvard Business Review/NYT SyndicateKader uw eigen doelstellingen in een bredere context die de anderen stimuleert om u te steunen.