In hun Engelstalige boek How to Breed Gazelles: Creating Business for Growth gaan de professoren Nikolay Dentchev (VUB), Kris Vander Velpen (Flanders Business School) en hun Ecuadoriaanse collega Edgar Izquierdo (ESPAE Graduate School of Management) op zoek naar wat een gazelle zo gezwind richting duurzame groei doet springen. Een gazelle is een bekende metafoor voor een snelgroeiend bedrijf. De reeks Trends Gazellen, waar dit boek voor alle duidelijkheid niets mee te maken heeft, analyseert bijvoorbeeld de groei van de omzet, het personeelsbestand en de cashflow over vijf jaar.
...

In hun Engelstalige boek How to Breed Gazelles: Creating Business for Growth gaan de professoren Nikolay Dentchev (VUB), Kris Vander Velpen (Flanders Business School) en hun Ecuadoriaanse collega Edgar Izquierdo (ESPAE Graduate School of Management) op zoek naar wat een gazelle zo gezwind richting duurzame groei doet springen. Een gazelle is een bekende metafoor voor een snelgroeiend bedrijf. De reeks Trends Gazellen, waar dit boek voor alle duidelijkheid niets mee te maken heeft, analyseert bijvoorbeeld de groei van de omzet, het personeelsbestand en de cashflow over vijf jaar. De drie auteurs wilden zich niet te veel vastpinnen op cijfers, maar onderzochten vooral hoe organisaties -- van starter over vzw en overheidsorganisatie tot multinational -- duurzaam kunnen groeien. Pas nadat het boek was gedrukt, ontdekte Kris Vander Velpen, die ook consultant is, per toeval dat de gazelle die als coverbeeld werd gekozen eigenlijk een gaffelantilope is. Die soort leeft in de Verenigde Staten in hetzelfde gebied als de bizon. De beweeglijke en veerkrachtige gaffelantilope (het kleine bedrijf) bleek veel succesvoller in de veranderende marktomstandigheden (jagende mensen) dan de bizon (het grote onbeweeglijke bedrijf). In 100 à 150 jaar palmde de gaffelantilope de Amerikaanse vlaktes (zijn markt) in, terwijl de bizon ei zo na verdween. KRIS VANDER VELPEN. "Aanvankelijk heb je in een nieuwe markt veel bedrijven, maar zodra zo'n markt matuur wordt, stoppen er daar veel van. Er komt een consolidatie en slechts enkele ondernemingen blijven over. Het is interessant hoe in zo'n mature markt veel Europese bedrijven overblijven en geen Amerikaanse. Neem de consolidatie in de vliegtuigindustrie: Airbus staat heel sterk, niet Boeing. Kijk naar de leidende bedrijven in de chemie: BASF en andere Europese bedrijven doen het goed. Neem de IT: SAP is volgens mij groter dan Oracle. Kijken we naar basismaterialen, met bedrijven als Umicore en Sibelco, daar heb je geen Amerikaanse bedrijven meer. "We klagen altijd, maar Europa doet het niet zo slecht. Europese bedrijven zijn blijkbaar in staat te overleven als de andere wegvallen. Niet toevallig zie je dat veel Europese bedrijven belang hechten aan intrapreneurs en proberen zulke profielen aan zich te binden, terwijl een Amerikaans bedrijf aan zo iemand zegt dat hij maar zijn eigen bedrijfje moet oprichten. In mature markten is het net belangrijk dat een bedrijf intrapreneurs kan behouden." VANDER VELPEN. "Positieve obsessie geeft je de weerbaarheid om mijlpalen te halen als het wat minder gaat, en zorgt dat je een netwerk van belanghebbenden creëert die je zullen helpen. Die positieve obsessie is de drijfveer achter leiderschap." NIKOLAY DENTCHEV. "Een obsessie betekent dat je in beslag wordt genomen door je activiteit. De vraag is wat je in beslag neemt. Als je telkens uitkijkt naar verbetering, dan tel je je uren niet. Het gevolg is dat je niet veel privéleven of geen tijd voor je gezondheid meer hebt. Dat zijn allemaal aspecten van je persoonlijke leven die in balans moeten zijn. Als dat niet zo is, keert zich dat tegen je. Je moet je afvragen waarom je iets doet. Als je dat doet omdat je denkt dat het bedrijf niet zonder je kan of om je eigen idee door te drijven, ga je in de verkeerde richting." DENTCHEV. "Het is geen zwart-witverhaal: we zeggen niet dat er geen momenten kunnen zijn waarop je geen twintig uur per dag werkt om een deadline te halen. Wat we bedoelen, is dat het begint schadelijk te worden als je obsessie zich richt op jezelf of op wat je hebt gerealiseerd, en je geen aandacht meer hebt voor jezelf en voor je privéleven." DENTCHEV. "Iemand die een duurzame business wil opbouwen, moet aandacht hebben voor drie competenties: kansen ontwikkelen, netwerken en communiceren. Als je als ondernemer niet zelf ziet waar de groei is op de markt, kun je geen team samenstellen en mensen motiveren om voor je te werken. Veel ideeën kunnen uit het team komen, maar als ondernemer moet je ze vooral kunnen ontwikkelen." VANDER VELPEN. "Zo werkt het niet. Je houdt je goede mensen niet bij je door hen te controleren, maar wel door hen hun ding te laten doen. Wij leven niet in de Verenigde Staten. Er zullen ook hier wel intrapreneurs zijn die hun eigen bedrijfje starten, maar de meesten blijven zitten. In elk normaal bedrijf heb je op honderd mensen vijf tot tien die iets meer willen doen. Of ze dat ook doen, hangt af van hoe je hen aanport. Het is aan jou als ondernemer om erop in te gaan of niet, maar als je dat doet, zullen intrapreneurs businesskansen creëren voor je bedrijf." VANDER VELPEN. "Dat kun je trainen. Je moet intrapreneurs de tools en de technieken geven om dat te overstijgen. Zo'n situatie ontstaat omdat organisaties gedreven worden door efficiëntie, terwijl zo'n intrapreneur iets exploratiefs begint te doen. Dat past niet in die op efficiëntie gerichte structuur." DENTCHEV. "Innovatie kan overkomen alsof je fouten hebt gemaakt als manager. Dat gevoel krijg je omdat innovaties nieuwe mogelijkheden zijn die je als baas zelf niet hebt gezien, maar je werknemer, die soms een paar niveaus lager staat, wel. Als je dan een negatieve obsessie hebt en gedreven wordt door de behoefte je eigen ego in stand te houden en te controleren, blokkeer je die innovatie." DENTCHEV. "Je moet de markt kennen om te kunnen groeien. Bij mij in de buurt was er een viswinkel die werd geleid door een man van 75 jaar, een vakman die wist hoe hij de vis moest presenteren en fileren. Een investeerder wilde de familiezaak overnemen. Aangezien zijn dochter en zijn compagnon de viswinkel niet konden overnemen, heeft hij de zaak verkocht. Op een bepaald moment zag ik de oude man niet meer in de winkel en merkte ik op dat er met de week minder klanten kwamen. De nieuwe investeerder en de voormalige zaakvoerder hadden niet dezelfde visie, zo blijkt. De vroegere eigenaar verklaarde in de pers dat hij spijt had van de verkoop en dat hij zijn zaak liever gratis aan zijn compagnon had gegeven. "Om je vraag nu te beantwoorden: trends bepalen wat de klanten willen, wat ze nodig hebben en hoe de markt evolueert. Toen de viswinkel werd opgericht door de eerste generatie, waren er nog geen supermarkten, maar de winkel bleef bestaan omdat die mensen altijd wisten wat belangrijk was voor hun activiteit en hun klanten. Als je dat gevoel verliest, verlies je de dynamiek van je zaak." VANDER VELPEN. "Een financieel plan is een cashflowprojectie gebaseerd op assumpties. Het is niet de cashflow die zo belangrijk is, het zijn de assumpties. Die moet je continu ter discussie stellen. Daar draait het om. Als je het goed speelt, heb je niet veel kapitaal nodig. De trend is dat steeds meer mensen kunnen starten met steeds minder kapitaal."BENNY DEBRUYNE"In mature markten is het belangrijk dat een bedrijf intrapreneurs kan behouden. Europese bedrijven kunnen dat" Kris Vander Velpen