De meeste ondernemingen behandelen strategie en capa-citeiten als twee totaal aparte zaken. Ze ondervinden druk vanuit alle hoeken en proberen hun omzet koste wat het kost op te schroeven. Daarom proberen ze zaken te doen op markten waarvoor ze eigenlijk niet de vereiste capaciteiten hebben, althans niet om daar duurzaam vaste voet te krijgen. Zelfs wanneer de economie ter plaatse trappelt en ze voor hun activiteiten maximale rentabiliteit nastreven, besteden de meeste ondernemingen bij het uitstippelen van hun strategie niet genoeg aandacht aan capaciteiten. Ze snoeien lukraak in de kosten in plaats van de middelen op een doordachte manier te herverdelen.
...

De meeste ondernemingen behandelen strategie en capa-citeiten als twee totaal aparte zaken. Ze ondervinden druk vanuit alle hoeken en proberen hun omzet koste wat het kost op te schroeven. Daarom proberen ze zaken te doen op markten waarvoor ze eigenlijk niet de vereiste capaciteiten hebben, althans niet om daar duurzaam vaste voet te krijgen. Zelfs wanneer de economie ter plaatse trappelt en ze voor hun activiteiten maximale rentabiliteit nastreven, besteden de meeste ondernemingen bij het uitstippelen van hun strategie niet genoeg aandacht aan capaciteiten. Ze snoeien lukraak in de kosten in plaats van de middelen op een doordachte manier te herverdelen. Uiteraard zeggen we niet dat bedrijven de signalen van de markt moeten negeren. We adviseren wél om de weg in de omgekeerde richting af te leggen. Volgens ons moet een onderneming eerst voor zichzelf uitmaken in welke domeinen ze uitblinkt en nadien de bijbehorende ca-paciteiten ontwikkelen (drie tot maximaal zes) om de beste in haar sector te worden. Vanaf dat moment bestaat de strategie erin om die capaciteiten aan te passen aan de kansen die zich op de markt aandienen. Die markt zal hen belonen met een 'coherentiepremie' - een forse winst dus. Een capaciteit is meesterschap op een bepaald vlak. Dat is ruimer dan een activiteit of een functie. Het is het resultaat van een wisselwerking tussen mensen, kennis, informatica, tools en processen waardoor een bedrijf in staat is om zijn rivalen ver achter zich te laten. Een voorbeeld? De capaciteit om schapruimte te bemachtigen in een bepaald type van winkels. Of de capaciteit om gegevens over consumenten perfect te exploiteren met het oog op de ontwikkeling van nieuwe producten. Op zich zal een capaciteit evenwel geen coherentiepremie opleveren. Daartoe moet het systeem van capaciteiten ook afgestemd zijn op een gamma producten of diensten en moet het een welbepaald strategisch doel dienen. Hierna volgen de vragen die u zich moet stellen om echt goede prestaties neer te zetten. Coherente bedrijven weten heel goed hoe ze waarde moeten creëren voor hun klanten. Hun werkingsmechanismen zijn enerzijds breed genoeg om flexibiliteit en groei mogelijk te maken, en anderzijds strikt genoeg om besluitvorming te bevorderen. De motor van waardecreatie is een systeem van drie tot zes capaciteiten. Samen stellen die de onderneming in staat om de consument een sterk product of een sterke dienst aan te bieden. Coherente bedrijven vertrekken bij het samenstellen van hun gamma producten of diensten van hun systeem van capaciteiten. De producten die andere capaciteiten vergen, schrappen ze uit hun assortiment. Tegelijk speuren ze onophoudelijk de externe markt af op zoek naar nieuwe opportuniteiten, met de bedoeling om hun systeem van capaciteiten breder in te zetten. De activiteiten van Pfizer in de sector van de parafarmaceutica en voorschriftvrije geneesmiddelen zijn een goed voorbeeld van een coherente aanpak. Door de overname - begin deze eeuw - van achtereenvolgens Warner-Lambert en Pharmacia bezat de farmareus meerdere prominente merken. In 2002 stelde Pfizer zichzelf tot doel om marktleider te worden in dit segment en onderzocht het zijn activiteiten dus vanuit de invalshoek van zijn capaciteiten. De bedrijfsleiders van Pfizer hebben eerst de markt grondig geanalyseerd. Die was uitermate versnipperd en ondermijnd door zwakke groei. Maar omdat een aantal geneesmiddelen waarvoor tot dan een voorschrift nodig was, voortaan vrij te koop zou zijn, lag de weg naar groei breed open, onder meer dankzij mondiale demografische factoren die de trend van zelfmedicatie nog versterkten. Al waren er anderzijds ook ernstige dompers op deze aanlokkelijke vooruitzichten, zoals de strenge reglementering in bepaalde landen en de concurrentie van de grootdistributie, die gelijkaardige geneesmiddelen verkocht, maar onder eigen merknamen. Pfizer zag in dat aantoonbare positieve effecten voor de gezondheid een grotere impact hadden op de verkoopcijfers dan het feit marktleider te zijn in een bepaalde categorie. Dat werd dan ook het doorslaggevende element bij het vastleggen van de strategie. Pfizer besloot om zich te concentreren op innovaties die zouden uitmonden in geloofwaardige gezondheidsclaims en op de capaciteit om enkele merken uit te bouwen tot wereldmerken. De onderneming legde een systeem van zes nauw samenhangende capaciteiten vast: vernieuwende farmaceutische bereidingen gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek de macht om reglementaire beslissingen te beïnvloeden het ontwikkelen van nieuwe producten via de switch van voorschriftplichtige naar vrij verkrijgbare geneesmiddelen, via licenties en overnames marketing gebaseerd op verifieerbare claims het beheer van distributiekanalen in supermarkten en apotheken (in het bijzonder de positionering van het product, de prijsbepaling en de speciale aanbiedingen) een gericht beheer van de merken en de geografische zones met dynamische en matige groei. Wilde Pfizer een onaantastbaar imperium bouwen op marketing die gebaseerd was op gezondheidsclaims, dan had het nood aan wetenschappelijk onderbouwde innovaties. Bovendien moest de onderneming de overheid zover krijgen dat die haar claims goedkeurde en de voorschriftplicht van een aantal geneesmiddelen op-hief. Het bedrijf diende zijn claims ook te vertalen in bewoordingen die consumenten overal ter wereld konden begrijpen. En het moest werk maken van een specifiek beheer voor enkele merken die een enorm succes beloofden te worden. De onderneming ging na welke producten niet langer rijmden met deze nieuwe strategie en andere systemen van capaciteiten vergden. Het ging bijvoorbeeld om de scheermesjes en -crèmes van Schick en om snoepgoed, waarmee het bedrijf zijn aanbod had uitgebreid toen het Warner-Lambert overnam. In 2003 verkocht Pfizer zijn snoepgoedafdeling aan Cadbury Schweppes en Schick-Wilkinson Sword aan Energizer Holdings. Hierdoor kon het bedrijf meer middelen vrijmaken om een aantal wereldmerken (Listerine, Zyrtec en Nicorette) verder te laten groeien en kon het nieuwe merken met opvallende claims kopen (Purell bijvoorbeeld: "Purell doodt in enkele seconden 99,99 % van de meest voorkomende ziektekiemen"). In 2006 klokte Pfizer Consumer Healthcare (de zelfzorgdivisie van Pfizer) af op een omzet van bijna 4 miljard dollar. Het bedrijf be-hoorde tot de grootste in zijn categorie en kon een groeipercentage voorleggen dat tweemaal hoger lag dan het sectorgemiddelde. Dat jaar verzilverde de farmareus de waarde die het met deze divisie had opgebouwd door die te verkopen aan Johnson & Johnson voor een recordbedrag van 16,6 miljard dollar, hetzij 20,6 keer de ebitda. Presteren co-herente bedrij-ven in financieel opzicht echt beter? Wij bestudeerden een aantal industrietakken en toet-sten het coherentieniveau van de belangrijkste spelers aan hun operationele marges in de voorbije vijf jaar. Uit de gegevens blijkt een sterke correlatie tussen een coherent beleid en toegenomen rentabiliteit. Dat is vooral het geval in mature markten waarop de consolidatie al een feit is. In de industrie van gangbare consumptieartikelen blinkt Coca-Cola uit dankzij zijn aandacht voor het creëren van nieuwe dranken, zijn merkpropositie en zijn klare kijk op de consument. Dankzij dit erg eenvoudige maar krachtige systeem van capaciteiten kan de onderneming in een aantal drankensegmenten overal ter wereld een toonaangevende rol spelen. Ook Wrigley, nu een onderdeel van Mars, is erg rendabel in vergelijking met de rest van de sector. De overname van Wrigley door Mars is een voorbeeld van hoe goed beheerde capaciteiten niet alleen waarde genereren voor een portefeuille, maar ook de samenstelling van die portefeuille bepalen. Bij de hele operatie speelde namelijk niet enkel schaalvergroting een rol: eigenlijk hevelde Mars zijn niet-chocolademerken over naar de portefeuille van Wrig-ley om de onderscheidende capaciteiten van dat bedrijf te consolideren en uit te spelen. Mars weet alles van chocolade, Wrigley weet alles van kauwgom en snoep. Aan de andere kant van het spectrum vinden we Con-Agra Foods. Dat voerde een incoherent beleid omdat het in de jaren negentig koortsachtig bedrijven overnam zonder dat daar een duidelijke visie achter zat. Halverwege de jaren 2000 om-spande de portefeuille van het bedrijf drie segmenten die elk heel andere capaciteiten vergden: bereide gerechten (waarvoor superieure capaciteiten op het vlak van merchandising en logistiek nodig zijn), snacks (waarvoor men een kei moet zijn in productinnovatie) en basisproducten zoals bloem en verwerkt vlees (onmogelijk zonder efficiënte bevoorrading en productie). Wat moest gebeuren, gebeurde dan ook: in de periode die wij bestudeerden (2002-2007) lieten de prestaties van ConAgra Foods te wensen over. Sindsdien heeft het bedrijf enkele niet-essen-tiële merken afgestoten met het oog op een coherenter beleid. Het zag zich vorig jaar meteen beloond met betere financiële resultaten. De activiteiten van Sara Lee waren al even chaotisch. Vijf jaar geleden bevatte de portefeuille van het bedrijf nog de meest uiteenlopende producten: van bakkerijproducten tot ondergoed en schoensmeer. De financiële pres-taties daalden tot een dieptepunt. In de loop van de voorbije tien jaar voerde Sara Lee drie grote herstructureringen door en zette het een aantal niet-essentiële merken in de etalage. Een coherente strategie creëert op vier manieren waarde. Ten eerste versterkt ze het concurrentiële voordeel van het bedrijf: ondernemingen die zich stelselmatig bezighouden met wat ze goed kunnen, worden daar ook almaar beter in. Ten tweede zet zo'n beleid er de bedrijfsleiders toe aan om de strategische investeringen te besteden aan initiatieven die echt een impact hebben en die de leidende positie van het bedrijf versterken: relevante bedrijven overnemen, verspilling een halt toeroepen... Ten derde levert een coherent beleid schaalvoordeel op: coherente bedrijven kunnen hun capaciteiten onder meer toepassen op activiteiten waarvoor ze normaal gezien niet weggelegd zijn. Tot slot is zo'n beleid een uitstekende manier om de strategische doelstellingen en het dagelijkse beheer met elkaar in overeenstemming te brengen: het personeel voert de beslissingen beter uit omdat het weet wat belangrijk is. Een capaciteitengestuurde strategie volgen vergt buitengewone inspanningen van de directie. Vaak moet die moeilijke beslissingen nemen. Zo moet de onderneming de verleiding weerstaan om zich op een nieuwe, veelbelovende markt te storten waar haar capaciteiten van geen enkel nut zullen zijn. En ze mag (vooral in periodes van hoogconjunctuur) geen makkelijke winsten najagen ten nadele van strategische prioriteiten. Elke transactie, elke beslissing inzake onderzoek en ontwikkeling, elke managementkeuze is een kans om een stap vooruit te zetten. Paul Leinwand is vennoot bij Booz & Company in Chicago. Cesare Mainardi is managing director van de Noord-Amerikaanse tak van Booz & Company en lid van het uitvoerend comité van de vennootschap. Bewerking: Caroline Staquet © Harvard Business Review/NYT SyndicateStrategische investeringen moeten worden besteed aan initiatieven die de leidende positie van het bedrijf versterkenCoherente bedrijven vertrekken bij het samenstellen van hun gamma producten of diensten van hun systeem van capaciteiten